17. Ситуационный подход к менеджменту основывается на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Поскольку в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость "ситуационного мышления". Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это, скорее, способ размышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс. 1-Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. 2- Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, как положительные, так и отрицательные, от применения данной методики или концепции. 3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы отрицательный наименьший эффект и имели бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации наиболее эффективным образом в существующих условиях.
18. Парадигма – новая с-ма взглядов. Прежняя парадигма управления основывалась на марксистской трактовке эк-го развития. Роль эк-го фунд-та., справедливого распред-я по рез-м труда выполняла общ-я собственность на ср-ва пр-ва. План выступал как регулятор пр-ва. Упр-е эк-й ССР строилось по типу одной большой фабрики с подразд-ми и филиалами. Осн-е пол-я новой порадигмы сформулированы 70-80-е гг. Закл-ся в след: 1-Пр-е – открытая с-ма, рассм-мая в единстве ф-ров внутренней и внешней среды. 2-Ориентация не на объёмы выпуска, а на кач-во пр-ции(услуг), на удовл-е потреб-лей. 3-Главный источник прибыли – люди облад-е знаниями и условия для реализации их потенциалов. 4-С-ма упр-я, ориентир-я на повыш-е роли орг-й к-ры и нововвед-й, мотивации работников и стиль рук-ва.
Принципы упр-я новой парадигмы: лояльность к раб; отв-сть; атмосфера фирмы; устоновление каждого участника в работе; этика бизнеса –золотое правило, честность и доверие, умение слушать всех; кач-во работы и её саверш-ние.
19. Управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. Можно выделить специфические особенности управленческого труда: 1) умственный труд работников аппарата управления, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административная и воспитательная работа (прием и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения); аналитическая и конструктивная работы (восприятие информации и подготовка соответствующих решений); информационно-техническая работа (документационные, учебные, вычислительные и формально-логические операции); 2) участие в создании материальных благ не прямо, а опосредованно (косвенно через труд других лиц); 3) предмет труда - информация; 4)средства труда - организационная и вычислительная техника; 5)результат труда - управленческие решения, В зависимости от функциональной роли в процессе управления организацией выделяют: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал. Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляют и координируют работу низших звеньев.
Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения. Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляет информационное обслуживание аппарата управления.
20. Горизонтальное разделение труда - это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей. По горизонтали труд разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признакам. Функциональное разделение труда находит отражение прежде всего в специализации работников по видам деятельности. Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций и процедур. Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации. 2- Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (проведение их в жизнь). В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям: общее руководство - выработка и проведение в жизнь главных, перспективных направлений деятельности организации; технологическое руководство - разработка и внедрение прогрессивных технологии;. экономическое руководство — стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации, внедрение хозрасчета и обеспечение ее рентабельной работы; оперативное управление - составление и доведение до микроколлекгивов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса; управление персоналом - подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.
21. Под организационной структурой управления понимается состав и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции управления и находящихся между собой во взаимосвязи. Орг-я структура управления является формой системы управления, она устанавливает должностные связи в организации. На формирование структуры управления определяющее влияние оказывают: размер, сложность, структура бизнеса предприятия, технологии производства, внешняя среда и рыночные условия, а также стили, методы управления, ценности персонала, организационная культура. Традиционные (механистические) организационные структуры
управления в зависимости от вида регламентируемых связей подразделяются на следующие типы: линейные, функциональные, линейно-функциональные(штабные).
22. Линейные организационные структуры устанавливают линейные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по всем вопросам управления. Каждый сотрудник организации подчинен и подотчетен только одному руководителю. Достоинства: единство и чёткость распорядительства, согласованность действий, простота управления, чёткая ответственность, оперативность в принятии реш-й, личная отв-сть рук-ля за конечные рез-ты д-сти. Недостатки: руководитель должен быть универсальным специалистом, способным эффективно выполнять все функции управления, затруднительные связи между инстанциями, концентрация власти, перегрузка инф-цией, отсутствие звеньев по планированию и подготовке реш-й. Поэтому данная структура в чистом виде приемлема лишь для простой по содержанию управленческой деятельности на малых предприятиях любой формы собственности или в отдельных производственных подразделениях более крупных предприятий.
23. Функциональная структура является следствием разделения управленческого труда и отличается выделением и обособлением конкретных функциональных подразделений или персонала управления по функциональному признаку. Она регламентирует функциональные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по определенному кругу управленческих вопросов - по функциям. Введение функциональной структуры обеспечивает более квалифицированное специализированное (функциональное) управление, повышение его эффективности. Преим-ва: высокая компетентность спец-стов, освобожд-е линейных менеджеров от реш-я нек-х спец-х вопросов, стандартиз-я, формализ-я, и программиров-е явл-й и процессов, уменьшение потребности в спц-х широкого профиля. Недостатки: нарушение принципа единоначалия, т. к. руководители производственных подразделений могут получать от вышестоящих линейных и функциональных руководителей противоречивые указания и распоряжения, чрезмерная централиз-я, длительная процедура принятия реш-я, трудное реагиров-е на изменения.