Менеджмент (стр. 20 из 38)

Рис. 11.1. Модель прогресу контролю

На другому етапі контролю реально досягнуті результати зіставляють зі стандартами і визначають масштаб відхилень. На цьому ж етапі дається оцінка результатам роботи, на основі якої, приймається рішення по коректуванню планів.

Для забезпечення успішної роботи системи контролю менеджменту необхідно обов'язково інформувати виконавців про оцінку їхньої роботи для прийняття відповідних рішень. Тільки за таких умов можливе встановлення ефективного зв'язку між тими, хто встановлює стандарти і тими, хто повинний їх виконувати.

На третьому етапі проводиться оцінка отриманих результатів. Порівнюючи їх зі стандартами, менеджер визначає необхідні дії (ліквідувати відхилення. Переглянути стандарт чи залишити все незмінним.)

Основна ціль контролю складається в тому, щоб домогтися такого положення, при якому процес управління організацією дійсно змусив би її функціонувати відповідно до плану. Система контролю, що не дозволяє усунути серйозні відхилення перш ніж вони переростуть у великі проблеми - безглузда. Проведене коректування повинне концентруватися на усунення дійсної причини відхилення і домогтися повернення організації до правильного образа дій.

Здійснення коректування може бути досягнуте шляхом поліпшення значення внутрішніх перемінних факторів даної організації, удосконалення функцій управління технічних процесів. Важливо підкреслити, що менеджер повинний спочатку переконатися, що дії по коригуванню, не створять додаткових труднощів.

Не всі помітні відхилення від стандартів варто усувати. Іноді самі стандарти можуть виявлятися нереальними , тому що вони ґрунтуються на планах, а плани це лише прогнози майбутнього, при перегляді планів повинні переглядатися і стандарти.

11.4. Система управлінського контролю

Сучасні організації поступово відмовляються від прямого ієрархічного контролю на користь більшої децентралізації, розподілу інформації і наділення владою співробітників. Важливою складовою концепції децентралізованого контролю є система управлінського контролю, що включає фінансовий аналіз, бюджети, управління за цілям, статистичні звіти, оскільки без цього неможлива ні ідентифікація проблем, ні корегування впливу. Дана сукупність є інтегрованою системою управління і спостереження за діяльністю організації. Система контролю має життєво важливе значення як для невеликих компаній так і для визнаних корпорацій.

Ґрунтуючись на загальному стратегічному плані, у якому сформульовані довгострокові цілі організації, визначені на заглибленому аналізі сильних і слабких сторін організації, сприятливих зовнішніх можливостей і потенційних погроз, вищий менеджмент зобов'язаний розробляти фінансові прогнози, аналізувати відносні фінансові показники, використовувати фінансовий аудит для оцінки внутрішніх операцій. Кожний з цих елементів контролю базується на фінансових звітах. Саме вони містять необхідну для контролю інформацію - балансовий звіт, звіт про фінансові результати і їхнє використання. Більшість значимих даних для аналізу і контролю надані у виді відносних показників таких як коефіцієнти ліквідності, активності прибутку тощо. Менеджер повинний вміти інтегрувати фінансові показники, причини виникаючих проблем і знаходитися правильні рішення.

Рис. 11.2 Взаємозв'язок бюджетів та центрів відповідальності

Основний засіб контролю на середньому рівні - бюджет. Це найбільше широко розповсюджена контрольна система над ресурсами і доходами. Бюджет складається для кожного підрозділу організації, при цьому він розглядається як один з центрів відповідальності. Центр відповідальності – основна одиниця аналізу системи бюджетного контролю. Виділяють чотири типи центрів відповідальності - центри витрат , доходу, прибутку й інвестицій. Кожний з центрів розробляє відповідні бюджети. На рис. 11.2. показаний їхній взаємозв'язок.

В даний час, крім розглянутих методів контролю широко розповсюдження отримують нові методи такі як, економічні системи додаткової вартості, калькуляція витрат по видах діяльності, відкрите управління тощо.

Новим словом в управлінні стала поява функціонально відокремленого напрямку економічної роботи на підприємстві - контролінгу, що включає збір і обробку інформації для прийняття управлінських рішень, здійснення функцій контролю, підготовку рекомендацій для прийняття управлінських рішень.

Контролінг – нове явище в теорії і практиці сучасного управління, що виникло в результаті поєднання економічного аналізу, планування управлінського обліку і менеджменту. Ціль контроллинга - забезпечення виживання підприємства і контроль за рухом підприємства до призначеної цілі. У системі контроллингу акценти зміщаються з простого фіксування минулих фактів убік перспективного, випереджального контролю, а також оперативного відстеження поточних подій, у фокусі контролю виявляється не минуле, а сьогодення і майбутнє.

Контрольні запитання

1. Дайте визначення поняттю «Контроль виконання».

2. Яка роль контролю та його функції.

3. Назвіть основні типи контролю з погляду часу їхнього здійснення?

4. На які етапи розпадається процес контролю?

5. У чому складається взаємозв'язок між плануванням і контролем .

6. Чому формування бюджету настільки важливо для процесу контролю?

7. Наведіть характеристику ефективного контролю?

8. Що являє собою система управлінського контролю.

9. Чому контроллинг є основним інструментом управління в сучасних умовах.

12. ПОБУДОВА ОРГАНІЗАЦІЇ

12.1. Поняття і принципи побудови управлінських структур

Організаційна структура – це головний інструмент управління, що регламентує склад, величину, розміщення, профіль діяльності, відповідальність, підпорядкованість підрозділів для виконання всіх цільових функцій, зафіксованих у статуті організації.

Організаційна структура управління (ОСУ) – одне з ключових понять менеджменту. У рамках структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації, прийняття управлінських рішень тощо), у якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб усі процеси, що протікають у ній, здійснювалися вчасно і якісно.

Структура управління це упорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, які забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. ОСУ можна визначити також як форму поділу і кооперації управлінської діяльності, у рамках якої здійснюється процес управління по відповідним функціям, що спрямовані на рішення поставлених задач і досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється у виді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між органами управління, які входять до її складу і працюючими в них людьми.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відносини), рівні і повноваження. Елементами ОСУ можуть бути як окремі працівники ( керівники, фахівці, службовці), так і підрозділи апарата управління, у яких зайнята та чи інша кількість фахівців, що виконують визначені функціональні обов'язки. Є два напрямки спеціалізації елементів ОСУ: перший - у залежності від складу структурних підрозділів організації виділяють ланки структури управління, що здійснюють маркетинг, менеджмент, виробництво, науково - дослідницьку роботу тощо; другий - виходячи з характеру загальних функцій, виконуваних у процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організують виробництво, працю і управління, що контролюють усі процеси в організації.

Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято підрозділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші мають характер координації, узгодження і є зв’язками одного рівня. Другі - це відносини влади та підпорядкування. Необхідність у них виникає при ієрархічній побудові системи управління. Так при дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і низові ланки (менеджери, що безпосередньо керують роботою виконавців). При трьох і більш рівнях в ОСУ формується так називаний середній рівень, що у свою чергу може складатися з декількох рівнів.

У структурі управління організацією виділяють лінійні і функціональні зв'язки. Перші пов’язані з прийняттям і реалізацією управлінських рішень і рухом інформації між так називаними лінійними керівниками, тобто особами, що цілком відповідають за діяльність організації чи її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки відповідають тим чи іншим функціям менеджменту.

Наступний елемент структури - повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу, або функціональні. Повноваження лінійних керівників дають їм право вирішувати всі питання розвитку організації, віддавати накази, які є обов’язковими для інших членів організації. Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити чи допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому чи іншому працівнику управлінського апарата надається право приймати рішення і виконувати ті дії, які звичайно виконували лінійні менеджери, то він одержує так називані функціональні повноваження.