Таблиця 2.2.Оцінка результатів перебудови.
| Процес | Результативність | Ефективність |
| Реструктуризація | середня | середня |
| Переорієнтація | висока | низька |
| Реінжиніринг | низька | висока |
| Регенерація | висока | висока |
Співставлення табл.2.1. і табл.2.2. показує, що не має абсолютно кращих або гірших методів перебудови - кожний має свої сильні і слабкі сторони, а вибір повинен здійснюватись, виходячи із ситуації, у якій знаходиться конкретне підприємство.
У загальному виді відношення до перебудови може бути сформульовано з точки зору конкурентної боротьби. Якщо в процесі перебудови ігноруються цінності споживачів, то вона може бути охарактеризована як надлишкова, а у випадку значних вкладень для досягнення кращих показників, ніж у конкурентів - небезпечною, так як даремно виснажує фірмові ресурси. Якщо ціль перебудови у забезпеченні цінностей покупців, то отримання незначних переваг дає підставу вважати перебудову додатковою, але не першорядним заходом, так як потенційний покупець залишається у сфері впливу конкурентів, у випадку ж створення серйозних переваг будуть досягнуті цілі підприємства і таку перебудову можна назвати вирішальною.
Успіх перебудови супроводжує ряд передумов. Серед них виділяються:
1)розуміння і прийняття необхідних змін;
2)потреба підвищення гнучкості;
3)спроможність змінювати культуру.
Аналіз досвіду реалізації реінжинірингових процедур 16 крупними західними фірмами дозволяє сформувати матрицю, в основі якої основним умовам успіху перебудови співставлені обумовлюючі їх фактори (табл.2.3.) Найбільшого значення мають зовнішні зв’язки фірми (з постачальниками, споживачами, посередниками), наявність у них чітких цілей, створення комплексних команд управляючих і навчання персоналу; велику роль відіграють також наявність сильного лідера, підготовка програм стимулювання персоналу і встановлення чітких ролей і відповідальності.
Таблиця 2.3.Умови успіху реінжинірингу і формуючі їх фактори.
| Умови | Фактори | ||||||
| Зв’язки | Лідер | Цілі | Команди | Стимулювання | Навчання | Ролі | |
| 1 | + | + | + | + | + | ||
| 2 | + | + | + | + | + | + | |
| 3 | + | + | + | + | + | + | + |
Найскладнішою є оцінка вигоди від перебудови. Її доцільно проводити з точки зору вимірювання конкурентоспроможності фірми, формування її ланцюгу цінності. Схема оцінки виглядає у цьому випадку наступним чином.
Виділяються ключові процеси, що визначають ланцюг цінності фірми:
-основна діяльність, у тому числі розробка нових продуктів і технологій, виробництво, збут, післяпродажне обслуговування;
-допоміжна діяльність, у тому числі фінансування, матеріально-технічне забезпечення, робота з персоналом, інформаційне забезпечення, менеджмент;
-ланцюги цінностей постачальників;
-ланцюги цінностей каналів збуту.
Управління процесом змін.
Основні принципи організації процесу перебудови:
1.Процес перебудови потребує не лише заходів щодо підготовки і здійснення, але й уваги вищого керівництва.
2.Необхідно координувати процес перебудови із звичайною діяльністю організації. Звичайна проблема - оптимальний розподіл обмежених ресурсів, зокрема кадрових.
3.Відмінності у мотивації співробітників і структурних підрозділів найбільш яскраво проявляються у нестабільному середовищі перехідного періоду, що виявляє різнонаправленість їх прагнень. У цій ситуації керівництво повинно протистояти одностороннім поглядам на виникаючі складні комплексні проблеми і координувати діяльність, пов’язані із змінами.
4.Управління змінами включає в себе прийняття і проведення в життя рішень про початок і систематичне ведення перебудови, заходах по подоланню опору і організації підтримки.
Опір змінам в ТНК.
Адаптивні можливості людини великі, і, як правило, через певний час зміни приживаються і їх сприймають як щось природне. Все ж досить часто зміни (особливо внутрішні, що потребують перебудови поведінки) викликають більший або менший опір. Він легко передбачається, коли зміни торкаються інтересів людей, зменшуючи їх владу, збільшуючи трудове навантаження і т.п. Найважливіші фактори, що обумовлюють таку ситуацію:
-відсутність упевненості у необхідності змін;
-незадовільність змінами, що насаджаються зверху;
-незадоволеність несподіванками;
-небажання приймати непопулярні рішення;
-страх зазнати невдачу (поразку), не виконати поставлені задачі;
-порушення встановленого порядку, звичок і взаємовідносин.
Типи змін.
Зміни можуть носити еволюційний, природній характер, а можуть бути і революційними, виникати як відповідна реакція на зовнішні виклики. В обох випадках мова йде про реактивний тип поведінки організації.
Планова перебудова.
Важливо спланувати процес перебудови так, щоб вона здійснювалась у відповідності з реальними потребами компанії і з мінімальними витратами.
При плануванні змін доцільно знайти відповіді на питання:
-Як впливають зміни зовнішнього середовища на фірму?
-Що потрібно здійснити для досягнення основних цілей фірми?
-Що відбудеться, якщо необхідні заходи не будуть здійснені?
-Які зміни ми спроможні здійснити (об’єктивно чи суб’єктивні)?
-Як повинні бути сплановані зміни за часом, щоб вони могли бути нормально сприйняті організацією?
За ступенем участі співробітників у процесі змін можна виділити нав’язані зміни, зміни іззалученням співробітників в процес змін (із співучастю) і зміни із використанням переговорів.
Роль новаторів.
Досвід перебудови організацій показує, що дуже важливим є успішний початок. Недостатньо просто прийняти своєчасне рішення і правильне рішення про необхідність змін, розподілі прав і обов’язків у цьому процесі. Необхідна наявність в організації новаторів - людей з критичним мисленням, що люблять і спроможні експериментувати, і які впливають на інших не розмовами про зміни, а особистим прикладом, успіхом свого способу дії.
Організація управління змінами.
На практиці використовуються різні організаційні форми управління змінами. Нові організаційні структури можуть носити тимчасовий характер, а можуть стати ядром майбутньої організаційної структури.
Популярною формою управління змінами є спеціальні проекти і завдання. У цьому випадку не створюється особлива структура, але в рамках діючої системи співробітнику або цілому підрозділу керівництвом дається додаткове спеціальне завдання тимчасового характеру.
У якості тимчасових організаційних структур використовуються цільові (робочі) групи. Вони використовуються або ж на одному із етапів перебудови, або ж на протязі всього процесу для його планування і координації.
Контроль за ефективністю робочої групи посилює такий захід, як визначення терміну закінчення її діяльності.
Для вимірювання ефективності змін використовується метод контрольної групи.
Успішність перебудови організації потребує синхронізації процесу організаційних перетворень і психологічних здвигів (зсувів) у колективній свідомості.
Організаційна культура у підтримку змін.
Для кожної галузі характерний особливий темп змін. Разом з тим кожна організація повинна вибрати свій власний темп змін.
Ефективність процесу змін підтримується орієнтацією співробітників і всього процесу в цілому на пріоритетні цілі. Це допомагає концентрувати обмежені ресурси на найперспективніших напрямках. У підсумку, мотивація персоналу може бути посилена, якщо люди знають, що нововведення заохочуються високими преміями за раціоналізаторство.
Зміни і культура ТНК.
На характер змін досить сильно впливають культурні особливості, характерні для даної країни, для корпорації в цілому і окремих її частин, а також професійних груп, що затронуті перебудовую.
Важко вказати всі особливості національної культури, що впливають на менеджмент. Найважливішими є: розподіл соціальних ролей і їх статус; критерії успіху і досягнень в економічному і соціальному житті; повага до віку і старшинства; роль традиційних органів влади і лідерів; співвідношення демократичних і автократичних традицій; співвідношення індивідуалізму і колективізму; пріоритет духовних чи матеріальних цінностей; почуття обов’язку і відданості по відношенню до сім’ї, клану і етнічної групи; характер соціалізації і комунікації; прийнятність і форми зворотного зв’язку, оцінки і критерії; значення релігії у громадському житті і вплив її на економічну діяльність; відношення до інших культур, релігій, етнічних груп, меншостей; відношення до соціальних, технологічних і інших змін; поняття часу і простору.
Комунікації в процесі перебудови можуть полегшуватись наявністю спільної професійної або організаційної культури. Професійна культура визначається змістом професійної діяльності, роллю її представників у суспільстві і формується на базі однотипних навчальних програм.