Двохмірне трактування стилів лідерства. Група в університеті Огайо розробила систему, відповідно до якої поведінка керівника класифікувалась за двома параметрами: структура і увага до підлеглих. Відповідно до цієї точки зору, керівники можуть впливати на людей своєю поведінкою, яка розрізняється за двома критеріями. Структура передбачає таку поведінку, коли керівник планує і організує діяльність групи і свої взаємовідносини з нею. Увага до підлеглих передбачає поведінку, яка впливає на людей, апелюючи до потреб вищого рівня, будуючи взаємовідносини на основі довіри, поваги, тепла і контакту між керівником і підлеглими.
Структура
-Розподіляє виробничі ролі між підлеглими
-Розписує завдання і пояснює вимоги до їх виконання
-Планує і складає графіки робіт
-Розробляє підходи до виконання робіт
-Передає своє занепокоєння про виконання завдання
Увага до підлеглих
-Приймає участь у двохсторонньому спілкуванні
-Допускає участь підлеглих у прийнятті рішень
-Спілкується у схвальній і незагрозливій манері
-Надає можливість людям задовольняти свої потреби, пов’язані з роботою.
Управлінська решітка. Блейк і Мутон побудували решітку (схему), що включає 5 основних стилів керівництва. Вертикальна вісь цієї схеми ранжує ступінь врахування інтересів людей за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь ранжує ступінь врахування інтересів виробництва також за шкалою від 1 до 9. Стиль керівництва визначається цими двома критеріями. Блейк і Мутон описують середнє і 4 крайніх позиції решітки, як:
1.1 - страх перед бідністю. З боку керівника потребується лише мінімальне зусилля, щоб досягти такої якості роботи, яка дозволить запобігти звільненню.
Об’єднане управління. Прикладання мінімальних зусиль для досягнення необхідних виробничих результатів достатнє для збереження членства в організації.
1.9. - будинок відпочинку. Керівник зосереджується на добрих, теплих людських взаємовідносинах, але мало піклується про ефективність виконання завдань.
Управління в дусі загороднього клубу. Скрупульозна увага до задоволення потреб людей веде до створення комфортної і дружелюбної атмосфери і робочого ритму в організації.
9.1.- авторитет - підпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективність виконуваних робіт., але мало звертає уваги на моральний настрій підлеглих.
Влада - підпорядкування. Ефективність виробництва залежить від створення таких робочих умов, де людські аспекти присутні мінімальною мірою.
5.5.-Організація. Керівник досягає потрібної якості виконання робіт, знаходячи баланс ефективності і хорошого морального настрою.
Організаційне управління. Можна досягти доброї організації управління шляхом балансування необхідності у виробничих результатах і піддтримки на задовільному рівні морального настрою людей.
9.9.- Команда. Дякуючи посиленій увазі до підлеглих і ефективності, керівник досягає того, що підлеглі свідомо приєднуються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність.
Групове управління. Виробничі успіхи обумовлені відданими своїй роботі людьми; взаємозв’язок через загальну ставку в організаційні цілі веде до створення взаємовідносин, основаних на довірі і повазі.
Блейк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керівництва - оптимальним стилем - була поведінка керівника в позиції 9.9. За їх думкою, такий керівник поєднує в собі високій ступінь уваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вони також зрозуміли, що є багато видів діяльності, де важко чітко і однозначно виявити стиль керівництва, але вважали, що професійна підготовка і свідоме відношення до цілей дозволяє всім керівникам наближатись до стилю 9.9, тим самим підвищуючи ефективність своєї роботи. Не дивлячись на те, що було проведено немало емпіричних досліджень, є багато прикладів, що свідчили про ефективність цієї управлінської решітки.
Тема 13. Контроль і звітність м/н організацій
1.Особливості контролю в м/н середовищі.
1.1.Суть процесу контролю
Контроль - це особливий вид діяльності на підприємстві, який зосереджений на спостереженні за процесом управління та на його оцінці. Контроль є кінцевою функцією менеджменту, і прорахунки й недоліки у його виконанні призводять до погіршення результатів господарювання. Водночас належний контроль сприяє досягненню поставлених цілей.
Три складові контролю:
-установлення стандартів;
-оцінка виконання;
-коригування.
Функція контролю може розглядатись і як зворотній зв’язок системи, рис. 1.
Рис.1. Контроль як зворотній зв’язок системи.
Як видно з цієї схеми, контроль розпочинається з бажаного виконання, яке грунтується на стандартах. У процесі діяльності досягається фактичне виконання, яке піддається оцінці й порівнюється зі стандартами. Якщо виникають відхилення реального виконання від стандартів, то треба виявити причини цих відхилень, розробити і реалізувати програму відповідних коригувальних дій. Після коригування процес має повернутися до бажаного виконання (стандарту), за яким настає наступний цикл, і т.д.
Контроль є таким типом діяльності щодо управління м/н фірмою, який дає змогу вчасно виявити проблеми, розробити і здійснити заходи, спрямовані на коригування ходу та змісту робіт в організації до того часу, коли проблеми набудуть ознак кризи. Одночасно контроль дає можливість виявити та поширювати позитивні починання, підтримувати найбільш ефективні напрями діяльності на підприємстві.
Головна мета контролю: сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечити виконання завдань (досягнення цілей), що стоять перед підприємством.
Контроль як управлінська діяльність має відповідати таким вимогам:
-бути всеосяжним та об’єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;
-орієнтуватися на кінцеві результати, в цьому контексті контроль розглядається як засіб досягнення цілей;
-повинен мати безперервний та регулярний, незворотній характер;
-бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи (на противагу “радянським системам” контролю, коли “під цю функцію” будувалася система);
-відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не тільки кількість і термін, а й якість роботи;
-бути зрозумілим для тих, кого контролюють та перевіряють;
-бути своєчасним, щоб мати змогу втручання і коригування процесів, що відбуваються;
-забезпечувати перевіряючих необхідною повною, зрозумілою та лаконічною інформацією;
-бути економічним, тобто відповідати вимозі: затрати на його проведення не можуть бути більшими, ніж ті результати, яких досягають у процесі контролю;
-має бути дієвим, тобто не обмежуватися виявом фактичного стану об’єкта контролю, а й супроводжуватися відповідними рішеннями.
Найбільш об’єктивним та ефективним контроль буде тоді, коли вироблено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт і кінцевих результатів (цілей). Насамперед повинні розроблятися нормативи витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показників, які керівники підприємства (або стратегічної програми) вважають найважливішими щодо діяльності об’єктів контролю. Найчастіше нормативи (стандарти) розробляються за такими групами: цінові, доходні, програмні (техніко-економічні), фізичні (для виробів і технологічних процесів), поведінкові тощо. Часто нормативами (стандартами) є відповідні стратегічні цілі та планові параметри стратегій. У цих випадках установлюються певні інтервальні значення для нормативів (мінімум та максимум).
Стандарти, чи нормативи, - це переважно кількісні характеристики процесу чи явища, що знаходять вираз у відповідних показниках. Визначення цих показників - найскладніша за змістом робота, тому що треба передбачити надходження відповідної інформації для їх розрахунків.
Типи стандартів:
-фізичні стандарти - виробництво, продаж;
-цінові стандарти - маркетинг, збут;
-стандарти капіталу - фінанси;
-стандарти доходів - фінанси;
-програмні стандарти - виробничі підрозділи;
-невловимі стандарти - менеджери всіх рівнів;
-цілі як стандарти - лінійні підрозділи;
-стратегічні плани як контрольні точки для стратегічного контролю.
Системи контролю.
Контроль і перевірка виконання стратегічних планів і програм потребують вироблення взаємозв’язаних систем контролю на підприємствах, які охоплюють підсистеми контролю за:
-технологічними процесами;
-якістю продукції та праці;
-додержанням чинного законодавства, що регулює діяльність підприємства;
-виконанням окремих завдань, етапів, напрямів та стратегічних програм і планів у цілому;
-виконанням рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого керівництва підприємства;
-додержанням установлених фінансово-економічних параметрів функціонування підприємства тощо.
Класифікація систем контролю
| Ознаки класифікації | Види систем контролю, що застосовуються | ||
| Цілі та завдання системи контролю | Поточний контроль виконання рішень | Контроль за діяльністюокремих виробничо-управлінських підсистем | Стратегічний контроль |
| Час здійснення контролю | Попередній контроль | Поточний контроль | Підсумковий контроль |
| Об’єкт контролю | Строки виконання наказів, розпоряджень, окремих завдань, документів тощо | Якість роботи (окремих виконавців, груп, підрозділів тощо) | Додержання встановле- них параметрів (норма- тивів, стандартів) - тех- нічних, економічних, організаційних тощо. |
| Глибина керівного впливу | Система спостереження та одержання інформа- ції за ходом виконува- них робіт (моніторинг) | Оперативне втручання в процеси виробництва та управління | Контроль за результа-тами виробничої та управлінської діяльнос- ті (евіфінальний контроль із впливом на майбутні рішення) |
| Обладнання, що використовується для контрольних операцій | Журнали, картотеки, табло, графіки, персо- нальні книжки виконав- ців тощо (ручні системи) | Автоматизований контроль виконання (ЕОМ, датчики, прилади тощо) | Комбіновані системи контролю (машиноручні) |
1.2.Контрольна м/н рівні