Недоліки:
-потреба значної кількості осіб із даними лінійних менеджерів;
-утруднення центрального більш економічного обслуговування (персонал, закупівлі та ін.) і прагнення забезпечення такими послугами на регіональному рівні;
-ускладнення контролю для вищого менеджменту.
Фірми, що створюють дивізіональну структуру з м/н відділенням, мають відносно невеликий обсяг зарубіжних продаж у порівнянні з продажами всередині країни, обмежену номенклатуру продукції і географію зарубіжних ринків. Але внаслідок зростання зарубіжних продаж, розширення асортименту випуску продукції і просування фірми в нові економічні регіони м/н дивізіональна структура починає перешкоджати розвитку фірми.
Коли підрозділи фірми всередині країни і за кордоном діють відокремлено, підприємець позбавлений можливості надати глобальну орієнтацію своїй діловій активності. Тому виникає необхідність у глобальній структурі. За визначенням Арвінда Фатака “глобальні рішення - це рішення про те, де розвивати нові виробничі потужності, в які області збільшити капіталовкладення, в яких областях почати підприємництво і яку продукцію випускати, звідки отримувати ресурси, які використовувати методи для просування на зарубіжні ринки, яку вибрати політику щодо форм власності в зарубіжних філіях і т.д.” Таким чином, для того, щоб приймати справді ефективні рішення щодо своєї діяльності на різних м/н ринках, фірма повинна робити основну ставку на м/н операції, а не на операції всередині країни.
Два найбільш поширені типи глобальних структур - це глобальна продуктова структура; глобальна функціональна структура та глобальна регіональна структура (рис. 7.3. та рис. 7.4., рис.7.5.)
Глобальна продуктова структура найбільше підходить для тих фірм, у яких відмінності між випущеними видами продукції мають більше значення, ніж різниця між регіонами, в яких їх продають. Відмінності у продукції часто обумовлюються тим, що фірма виробляє широку гаму виробів, які потребують різних технологій. Крім того, відмінності у продукції можуть проявлятись тому, що методи маркетингу мало відповідають каналам реалізації цієї продукції. Якщо структурувати організацію за випущеною продукцією, то набагато легше досягти необхідної технологічної і збутової спеціалізації і координації.
Структуризація за географічними регіонами більш підходить там, де регіональні відмінності мають більше значення, ніж різниця в продукції. Регіональні відмінності часто обмовлені тим, що різноманітні зарубіжні клієнти фірми концентруються у різних регіонах. У результаті проектування організації здійснюється за критерієм відповідності купівельному попиту і методів маркетингу в даних регіонах. Структурування організації за географічним принципом, дає можливість досягти потрібної спеціалізації і координації в системі споживач-ринок.
Матричні структури. Матрична орієнтація (структура) використовується з метою ефективної реалізації важливих для фірм проектів, завдань. Це - одна з таких тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і перед керівником проекту за своєчасність виконання своїх завдань - складових елементів проекту, і перед керівником свого постійного підрозділу за методику і якість роботи.
Зв’язки між працівниками в межах проектів вагоміші (суцільні лінії), ніж у межах підрозділів (штрихові лінії). І це цілком зрозуміло, бо саме проекти і є результатом діяльності фірми, а основні підрозділи постачають для кожного проекту відповідних фахівців.
Переваги:
-орієнтованість на результат;
-утримання професійної орієнтації;
-точне визначення відповідальності за продуктовий прибуток.
Недоліки:
-конфлікт в організації через розподіл влади;
-загроза виникнення суперечностей у керівництві;
-потреба у менеджерах, що ефективно керують людськими ресурсами.
Тема 9. Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях
1.Особливості управління людськими ресурсами в ТНК
- Відмінність ринків праці у країнах-господарях.
- Переміщення працівників між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах.
- Відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях.
- Національна орієнтація персоналу.
- Ускладнення контролю виконання.
Джерела людських ресурсів
1.Домашні країни - Експатріанти
-Технічна компетенція
-Висока кваліфікація
-Контроль корпоративної стратегії
2.Країни - господарі - Місцевий персонал
-Пристосованість до місцевих умов
-Високі стимули
-Імідж компанії
-Довгострокові цілі персоналу
-Мобільність
-Менші витрати
3.Треті країни
-Надійна експертиза
-Високі здатності до роботи
Критерії відбору персоналу для м/н призначень
1.Загальні критерії
-Технічні навички
-Людські навички
Управляючі дочірніми компаніями
-Добрі комунікації
-Управлінський талант
-Емоційна стабільність
-Здатність адаптуватись до нового середовища
Функціональні керівники
-Зрілість
-емоційна стабільність
-Технічні здатності до виконання службових обов’язків
Операційні менеджери
-Зрілість
-Емоційна стабільність
-Знання локальних законів
-Знання людей країни-господаря
Американський підхід
- Наголос на технічних навичках
Японський підхід
- Наголос на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих і ін.). У 1991 р. в іноземних компаніях, що діють в США, було зайнято 4,6 млн. американських працівників
| Країна розміщення штаб-квартири компанії | Частка американських службовців, % |
| Великобританія | 20 |
| Канада | 19 |
| Японія | 11 |
| Німеччина | 10 |
| Нідерланди | 8 |
| Франція | 7 |
| Інші країни | 25 |
У системі м/н менеджменту виділяють 5 варіантів «фірмових» підходів м/н компанії до формування культури і кадрової політики:
-домінуючий стиль штаб-квартири і перенесення його елементів на філії;
-пристосування до умов країни перебуття (домінують так названі «домашні» підходи);
-«сплав» (відбувається своєрідний синтез різних управлінських і культурних аспектів діяльності штаб-квартири і філій);
-універсалізм (встановлюється деякий нейтральний стиль, що приймається різними культурами);
-комбінований підхід (поєднання всіх перерахованих підходів стосовно регіональних або глобальних умов діяльності м/н фірми).
Існує ряд факторів, що відрізняє УЛР у своїй («домашній» варіант УЛР) від м/н УЛР:
1.Культурні фактори. Існуючі культурні фактори і етнічні проблеми різних країн накладають відбиток на дії персоналу м/н фірм.
2.Економічні фактори. Відмінності в економічних системах багато в чому визначають характер залучення і використання робочої сили у зарубіжних операціях м/н фірм.
3.Стиль і практика управління. Різні погляди на стилі управління в різних країнах можуть привести до конфліктів між персоналом штаб-квартири фірми і її зарубіжних філій. З іншого боку, знання національних особливостей управління персоналом дозволяє керівництву м/н фірми переносити позитивний досвід в інші країни.
4.Відмінності ринків праці і фактори трудових затрат. Особливості структури робочої сили і затрат на неї існують у всіх країнах. Відмінності у трудових затратах можуть стати джерелом постійних конфліктів або, навпаки, забезпечити м/н фірмі переваги у глобальному масштабі.
5.Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в інші країни перед людьми виникають правові, економічні, фізичні і культурні бар’єри. Для їх подолання м/н фірмам приходиться розробляти власні методики набору, орієнтації і стимулювання робітників.
6.Фактори відносин у промисловості. Відносини у промисловості (особливо відносини між робочими, профсоюзами і підприємцями) мають суттєві відмінності у різних країнах і сильно впливають на практику УЛР.
7.Національна орієнтація. Персонал філій або місцевих відділень м/н фірми може роботи головний акцент не на глобальні, а на національні інтереси.
8.Фактори контролю. Територіальна віддаленість і специфічні риси зарубіжної діяльності ускладнюють контроль над персоналом м/н фірми.
М/н УЛР характеризується більш різноманітними функціями; високим ступенем залучення менеджерів у повсякденне життя персоналу; диференційованим підходом до підготовки менеджерів і більш значним впливом зовнішніх факторів.
Зусилля і робочий час м/н відділу УЛР розподіляються між 8 видами діяльності:
-планування персоналу;
-встановлення зарплати і системи стимулювання персоналу;
-орієнтація персоналу;
-підготовка і розвиток персоналу;
-трудові відносини;
-питання безпеки;
-кадрова політика;
-створення можливостей для просування персоналу.
Підходи до підбору персоналу
За даними дослідників , найсуттєвіший вплив на прийняття подібних рішень здійснює позиція топ-менеджмента м/н фірми по відношенню до національності менеджерів у країні перебуття. Існує 4 основних підходу до підбору персоналу, які використовують МНК:
1)етноцентризм. Управлінський персонал на всі ключові позиції, як вдома, так і за кордоном, підбирається з числа «домашніх» керівників. Цей підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління;
2)поліцентризм. Призначення на керівні пости за кордоном у країні перебуття представників національностей цієї країни. Цей підхід оснований на довірі до місцевих керівників і кращому знанні ними місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебуття;
3)регіоцентризм. У рамках цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні управлятись регіонально, і призначення на ключові пости визначається специфікою регіону. Підхід застосовують, коли товари фірми продаються по всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності країн або регіонів;