Мезосередовище організації (стр. 3 из 5)

Перехресні лінії на рис. 9 показують, наскільки ті або інші властивості системи управління відповідають завданням і проблемам, що виникають в умовах стратегічної несподіванки.

За дуже рідкісними винятками організації не розробляють і навіть не готують для себе формальні системи управління в умовах стратегічної несподіванки. Основні риси системи, описаної вище, відповідають реальному досвіду вирішення непередбачених завдань в організаціях. Це алгоритм дій, який доцільно вживати в умовах несподіванок, і одночасно припущення, що організаціям, які працюють на рівні невизначеності порядку 5, необхідно приймати системи управління в умовах стратегічної несподіванки, подібні описаній вище.

У міру того, як зовнішнє середовище ставало усе менш передбачуваним, передові організації розробляли усе більше складні й швидкодіючі системи.

Водночас керівники багатьох інших організацій і поряд з ними ряд вчених запропонували протилежне рішення: спростити, зменшити період довгострокового планування, відмовитися від планування на користь інтуїції й досвіду.

На нашу думку, обидва підходи заслуговують на увагу, тому що для успішного протистояння середовищу, складність і швидкість прийняття рішень в організації повинні відповідати складності й швидкості змін, що відбуваються в середовищі. Організація нічого не вдіє спрощеними або занадто складними рішеннями. Таким чином, для того, щоб переборювати проблеми оточення, які з часом складнішають, керівництву потрібно розробляти дедалі складніші системи управління організацією.

Однак для виправдання прихильників простоти необхідно відзначити, що, вивчаючи принципи управлінської поведінки, лауреат Нобелівської премії Г. Саймон зробив висновок про те, що як окремі люди, так і організації загалом не в змозі впоратися із проблемами, складність яких перевищує деякий визначений рівень (концепція обмеженої раціональності). Коли цей рівень перевищений, керівники вже не можуть здійснювати раціональну стратегію організації.

Висновки

Складність суспільства перевищила міру розуміння тих, хто відповідає за керівництво ним, а масштаби й складність діяльності деяких організацій уже перевершили всі можливості їх керівників.

Проведений нами аналіз показує, що для вирішення конфлікту між потребою в усе більшій складності, яку диктує розмаїтість оточення, і необхідністю в простоті, що випливає з обмеженої раціональності, актуалізується зменшення складності як на рівні організації, так і на рівні суспільства. Однак це зовсім не означає, що складним завданням відповідають спрощені рішення. Якщо керівництво не хоче ускладнювати управлінські системи організації до рівня, що відповідає умовам середовища, воно має дотримуватись спрощення стратегічної позиції, залишивши нестабільні сфери діяльності.

Таким чином, головними для організації під час вибору системи управління є два фактори: імперативи зовнішнього середовища й рівень домагань, установки керівників. Якщо організація розраховує забезпечувати оптимальну рентабельність при наявному в неї наборі видів діяльності й у рамках прийнятих нею стратегій конкуренції, то їй, як мінімум, необхідно вибрати для себе систему, що відповідає тому рівню нестабільності, який вважається ймовірним для даної сукупності видів діяльності в майбутньому.

Послідовність дій під час вибору системи управління для організації представлена на рис. 10.

2. Оцінка мезосередовища підприємства

Обґрунтованою вважають методологію дослідження безпосереднього оточення, яку запропонував американський учений М. Портер. Він вважав, що здатність організації реалізувати свою перевагу на ринку залежить не лише від конкуренції між товаровиробниками, які вже діють на ринку, але й є результатом взаємодії ще чотирьох чинників: потенційні конкуренти, товари-замінники, покупці, постачальники. Саме взаємодія цих п'яти конкурентних сил (рис.1) визначає потенціал безпосереднього оточення організації.

Розроблена М. Портером модель ґрунтується на здатності організації реалізувати свою конкурентну перевагу на ринку і залежить від багатьох чинників. Розглянемо кожен з них зокрема.

Конкурентна боротьба між прямими конкурентами, інтенсивність і форми якої визначає рівень їхньої взаємозалежності у конкретній ситуації: чиста (досконала) конкуренція, олігополія, монополістична конкуренція та монополія.

Загроза появи потенційних прямих конкурентів, які перебувають за межами конкретного ринку. Серйозність цієї загрози залежить від висоти бар'єрів входу (економія на масштабах, правовий захист, імідж марки, потреба в капіталі, витрати переходу, доступ до збутових мереж, "ефект досвіду"), а також сили реакції, яку може очікувати потенційний конкурент (агресивна реакція на нові організації, рівень привабливості ринку товару для діючих на ньому продавців, доступність фінансових ресурсів і рівня їхньої ліквідності, можливості впливу на основний ринок нової організації).

Загроза появи товарів-замінників, тобто тих, які виконують ту ж функцію для тієї ж групи споживачів, але базуються на іншій технології. Фактично ціни на ці товари визначають верхню межу цін, які можуть призначити діючі на ринку продавці. Чим привабливіший товар-замінник, тим менші можливості для підвищення цін на ринку.

Можливість тиску з боку клієнтів. Покупці можуть вплинути на потенційну рентабельність того чи іншого виду діяльності організації, змушуючи її знизити ціну чи вимагаючи більше послуг. Рівень цієї здатності залежить від багатьох умов, зокрема обсяг покупок групи клієнтів становить значну частину продажу постачальника (великі збутові мережі або торгові центри); товари, які купує клієнт, становлять чималу частину його власних витрат, що змушує особливо настирно торгуватися; товари слабо диференційовані і клієнти впевнені, що знайдуть інших постачальників; витрати переходу, які пов'язані зі зміною постачальників, для клієнта незначні; клієнт володіє вичерпною інформацією про попит, реальні ціни, навіть про витрати постачальника. Ці умови, на думку фахівців, актуальні як для продукції споживчого, так і виробничого призначення.

Можливість тиску з боку постачальників. Здатність постачальників добиватися вигідних умов від клієнтів зумовлена тим, що вони мають можливість підвищити ціни на свої поставки, знизити якість або обмежити обсяг товарів, які призначені для конкретного клієнта. Сильні постачальники можуть вплинути на рентабельність продукції клієнтів, якщо ті, в свою чергу, не в змозі компенсувати підвищення витрат шляхом підняття ціни.

Особливе значення під час аналізу безпосереднього оточення організації має аналіз найближчих конкурентів і їхніх можливих дій. Така необхідність виникає тому, що організації навіть однієї галузі можуть істотно відрізнятися одна від одної модифікацією виробів, їхньою ціною, регіонами, в яких реалізується продукція, рівнем якості товарів тощо.

Отже, діагностика безпосереднього оточення з використанням моделі конкурентних сил зводиться до аналізу конкурентів, які діють у межах однієї галузі, потенційних конкурентів, які можуть вийти на ринок, і виробників товарів-замінників; вивчення покупців з метою визначення їхнього профілю; дослідження постачальників (організацій та індивідуальних підприємців), які забезпечують виробників необхідними ресурсами.

Такий аналіз передбачає виявлення тих аспектів діяльності, від яких залежить ефективність роботи певної організації, собівартість і якість виготовленої продукції. Перелік деяких чинників основних компонент мезооточення поданий у табл. 1.

Під час аналізу мезооточення особливу увагу звертають на конкурентне середовище, в якому перебуває організація, діяльність конкурентів з метою уникнення конфліктів, ефективного використання ресурсів тощо. Приклад дослідження мезооточення організації поданий у табл. 2.

Таким чином, у зовнішньому середовищі постійно відбуваються процеси, які відкривають нові сприятливі умови для організації, або, навпаки, створюють додаткові труднощі. Роль зовнішньої діагностики полягає у визначенні можливостей і загроз організації, які містить віддалене і безпосереднє її оточення.

Можливості трактують як позитивні чинники зовнішнього середовища, які організація намагається використати для зміцнення своєї позиції.

Загрози, які виникають у зовнішньому середовищі, мають бути під постійним контролем керівництва з метою уникнення чи зменшення їхнього впливу на організацію.

Результати попереднього дослідження віддаленого та безпосереднього оточення організації уточнюються під час його експертної діагностики.

3. Критерії та етапи аналізу ризику