Подсистема управления и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами. Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц [4].
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом. Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования. Подсистема правого обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
| Директор | ||||||||
| Зам.директора по управлению персоналом – директор по кадрам | ||||||||
| Отдел стратегии персонала | ||||||||
| Зам.директора по маркетингу и развитию персонала | Зам.директора по мотивации персонала | Зам.директора по работе с трудовым коллективом | Пресс-секретарь | |||||
| Отдел анализа персонала | Отдел организации производства и управления | Лаборатория социологических исследований | Пресс-центр | |||||
| Отдел развития персонала | Отдел организации труда и заработной платы | Отдел по работе с общественными организациями и профсоюзами | Редакция газеты | |||||
| Отдел маркетинга персонала | Отдел морального стимулирования | Юридическое бюро | Административно-хозяйственный отдел | |||||
| Отдел найма и учета персонала | Отдел социальной защиты | АСУ «персонал» | Служба безопасности | |||||
Рисунок 1. Схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации
Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
На рис. 1 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная, мотивационная [4. с. 255-269].
Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод на другую работу, понижение по службе, прекращение трудового договора. Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию. Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей. Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы. Увольнение наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда, и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.
Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию. Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем. Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем. Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:
1. Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа оценивается по степени относительной важности для предприятия. Объектом оценки являются обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность предприятия в выполнении тех или иных работ.
2. Классификация работ - этот метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем.
3. Аттестации в предприятии придается особое значение. Специалисты, показавшие наилучшие результаты, зачисляются в золотой резерв, остальные - в основной, а с худшими работниками, как и везде, - расстаются. После аттестации каждому кандидату вручают конверт с графиком, где указано, какое место в компании занимает данный сотрудник, а также даны указания по поводу улучшения эффективности его труда.
Еще одним важным направлением работы с персоналом является создание мотивационных пакетов для сотрудников. Эти меры помогают удержать специалиста на предприятии и стимулировать его дальнейший профессиональный рост. Этот пакет может быть как материальным, так и нематериальным. К материальным мотивациям относятся системы бонусов, премий и наград, а к нематериальному мотивированию – признание заслуг работника со стороны руководства и моральное поощрение. Последнее, к сожалению, во многих организациях практически утеряно. Также хорошим методом вовлечения работников в деятельность организации является метод заполнения анкет и опросов, где каждый мог бы свободно высказывать свое мнение и выдвигать по улучшению работы.
1.2 Организация заработной платы работников предприятия
В отличие от экономических систем, основанных на внеэкономическом принуждении, заработная плата в рыночной системе создает новые стимулы труда работников на себя и на собственников средств производства. Это достигается с помощью различных форм и систем заработной платы. На предприятиях применяются прежде всего две основные формы заработной платы: повременная и сдельная.
Повременная заработная плата устанавливает размер вознаграждения в зависимости от проработанного времени. В этом случае подсчитывается величина оплаты за 1 час, день, неделю, месяц и умножается на проработанное время. Во многих странах при установлении размеров повременной заработной платы определяется единица измерения цены труда - цена часа труда. Повременная заработная плата обычно применяется на предприятиях, где преобладает строго регламентированный технологический режим. Так, в массово-поточном производстве выработка рабочих и темп их труда определяется скоростью движения конвейера. В еще большей степени это относится к частично автоматизированным операциям и производству с преобладанием аппаратурных процессов (химические технологии, термическая обработка и т.п.). Выгода от применения повременной заработной платы для бизнесменов связана с тем, что она позволяет легче повышать интенсивность труда без увеличения его оплаты. В последние 2-3 десятилетия повременная зарплата во многих странах превратилась в преобладающую форму оплаты труда. Она охватывает примерно 70% рабочих обрабатывающей промышленности США и Франции и до 60% промышленных рабочих Великобритании и Германии. Особенно выгодно применять почасовые ставки зарплаты, поскольку в этом случае работнику оплачивается не дневная (или недельная, месячная) стоимость его рабочей силы, а только фактически отработанное число часов. При ухудшении хозяйственной конъюнктуры предприниматель может сократить общее время труда работников по сравнению с первоначально намеченной продолжительностью. Руководящим, инженерно-техническим работникам и служащим, научным работникам, некоторым категориям рабочих повременная оплата труда устанавливается в виде должностных окладов - размера месячной заработной платы, который соответствует схеме должностных окладов и предусматривает минимальный и максимальный его пределы («вилку»). В настоящее время изыскиваются такие формы дополнительного стимулирования труда, которые лучше увязывают вознаграждение за труд всех работников с конечными результатами производства, с улучшением его качественных показателей [7. с. 123-140].