Кроме того, работники могут премироваться за производственные достижения, за выполнение отдельных заданий, способствующих достижению в организации определенных результатов: росту объемов товарооборота, производства, бытовых услуг населению, производительности труда, улучшению качества продукции, обслуживания, экономии сырья, материалов и т.д.
Для премирования руководителей, инженерных, технических работников, рабочих за экономию горюче-смазочных материалов направляются средства, полученные от внедрения ресурсосберегающих технологий, модернизации производства и освоения новых методов использования транспортных средств, в размере:
до 70 процентов суммы экономии дизельного топлива;
до 80 процентов суммы экономии бензина всех марок;
до 60 процентов суммы экономии моторных масел.
Конкретный перечень работников, принимавших участие в разработке мероприятий, направленных на экономию горюче-смазочных материалов, и суммы премий в зависимости от личного вклада устанавливаются в организации. При этом на премирование руководителей может направляться не более 10 процентов суммы экономии горюче-смазочных материалов.
Выплаты премий за экономию горюче-смазочных материалов производятся за счет издержек обращения, себестоимости продукции (работ, услуг).
Вознаграждение по итогам работы за год (на данном предприятии отсутствует) является средством стимулирования конечных результатов работы трудового коллектива, закрепления и снижения текучести кадров, укрепления трудовой дисциплины. Основанием для начисления и выплаты вознаграждения является Положение о порядке и условиях выплаты вознаграждения, являющееся составной частью коллективного договора организации.
Вознаграждение выплачивается после подведения итогов финансово-хозяйственной деятельности организации за год на собрании (конференции) трудового коллектива.
Вознаграждение выплачивается в случае успешного выполнения установленных прогнозных финансовых показателей и заданий.
Размер вознаграждения за общие результаты работы по итогам за год рассчитывается отдельному работнику по установленной шкале в соответствии с полученной им заработной платой и с учетом продолжительности непрерывного стажа в организации в пределах средств, выделенных на эти цели по результатам деятельности структурного подразделения организации, в котором он работает.
В состав зарплаты работника, из которой рассчитывается размер вознаграждения, включаются выплаты за выполненную работу и отработанное время, стимулирующего и компенсирующего характера.
В стаж работы, продолжительность которого является одним из факторов, определяющих размер вознаграждения, включается время непрерывной работы в организации, осуществляющей ее выплату.
При расчете времени непрерывной работы рекомендуется применять следующую шкалу коэффициентов при максимальном стаже непрерывной работы свыше 15 лет (таблица 3.2.1)
Таблица 3.2.1 Рекомендуемая шкала коэффициентов при максимальном стаже непрерывной работы свыше 15 лет
| Непрерывный стаж работы | от 1 года до 3 лет | от 3 до 5 лет | от 5 до 10 лет | от 10 до 15 лет | свыше 15 лет |
| Коэффициенты | 1 | 1,1 | 1,3 | 1,5 | 2 |
Размеры вознаграждения работников целесообразно увязывать с результатами работы структурных подразделений организаций, где они работают. Для этого сумма средств, выделяемая на вознаграждение, определяется в зависимости от результатов работы структурного подразделения организации.
В зависимости от личных результатов труда работника размер вознаграждения может увеличиваться или уменьшаться до 25 процентов, а у работников, отмеченных различными формами морального поощрения, - увеличиваться до 50 процентов. Личные результаты труда можно выразить повышающими и понижающими коэффициентами с учетом их в расчетах вознаграждения. Кроме того, при выплате вознаграждения учитывается отсутствие несчастных случаев на производстве по вине нанимателя.
Работникам может оказываться материальная помощь в пределах средств, предусмотренных на эти цели в смете расходов фонда потребления, в следующих случаях:
при уходе в отпуск;
к юбилейным датам;
смерти работника (членов его семьи, родителей);
продолжительной болезни работников;
временного тяжелого материального положения в силу объективных причин;
других аналогичных случаях.
В ходе исследования оплаты труда на предприятии КТСУП «Отель» я пришел к выводу, что работа всех работников предприятия на основе установленных окладов малоэффективна.
Считаю, что было бы целесообразно перевести основных работников предприятия (это для исследуемого предприятия – горничные) на сдельно-премиальную систему оплаты труда.
В цифрах на примере 2006 года это выглядит следующим образом.
По нормативам средняя продолжительность уборки одного номера составляет 1,14 часа.
Месячная тарифная ставка, установленная на предприятии в 2006 году 90 750 рублей. Среднемесячный плановый фонд рабочего времени 168,3 часа. Тарифный коэффициент горничной 3-го разряда – 1,35. Средняя надбавка по контракту – 30%. Откуда расценка на уборку одного номера – (1,39*90 750*1,35*1,3)/168,3 = 1078,8 рубля. В 2006 году предоставлено для проживания 110 456 койко-суток. Следовательно, оплата за выполненную работу в 2006 году должна составлять – 1078,8*110 456 = 119,2млн. руб. По сводам бухгалтерии зарплата по окладам горничных составила 138,4 млн.руб. Это на 19,2 млн. рублей больше, чем должны были заработать горничные при сдельно-премиальной системе оплаты труда. С налогами на заработную плату эта экономия составляла бы уже 26,1 млн.руб.
В результате применения прилагаемой системы предприятие могло бы направить высвобожденные средства на премирование добросовестных работников сверх установленных законодательством норм, а так же данная система стимулировала бы горничных как к количеству убираемых номеров (для получения гарантированной оплаты труда) так и к качеству своей работы (для получения дополнительных мер стимулирования). Так же предприятие могло бы более точно соотнести затраты на оплату труда с конечными результатами работы (к количеству предоставляемых койко-мест).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Исследование показало, что конечные результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия напрямую связаны с системой материального стимулирования на предприятии.
Премиальная система - совокупность элементов стимулирования труда, находящихся во взаимодействии между собой и образующих целостный порядок выплаты премий. В число основных элементов премиальных систем входят: стимулируемые задачи производства; показатели и условия премирования; размеры премий и источники их выплаты; круг премируемых работников; периодичность премирования; порядок начисления премий и их распределение между коллективами и отдельными работниками; порядок выплаты премий. Из всех премиальных систем ведущей является премиальная система, которая стимулирует основные результаты хозяйственной деятельности.
Целью премирования является достижение единства интересов всех категорий работников в обеспечении высоких конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом на основе учета и поощрения трудового вклада каждого подразделения и отдельных работников.
Стимулирование количественных и качественных результатов деятельности может содержать как показатели и размеры премирования, так и депремирования, и в связи с этим выполнять роль как поощрительного, так и запретительного стимула.
Повышение стимулирующей роли премий необходимо осуществлять на основе премирования всех категорий работников за те показатели, от выполнения которых зависят общие результаты деятельности субъекта хозяйствования.
Системы премирования могут выполнять в организации заработной платы ряд функций, не связанных с их основным назначением. К их числу относится дополнительная дифференциация оплаты по условиям труда, его сложности, значимости и др. Показатели премирования должны соответствовать задачам производства и зависеть от реальных трудовых усилий коллектива или отдельного работника.
Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу, с тем, чтобы улучшение одних показателей не повлекло ухудшения других. Кроме того, число показателей и условий премирования устанавливается не более двух-трех, чтобы не терялась связь системы премирования с основными задачами и результатами деятельности коллектива. К тому же множественность показателей и условий премирования снижает заинтересованность работников в решении поставленных задач.
Для обеспечения заинтересованности работников в достижении высоких результатов труда уровень показателя премирования необходимо устанавливать по фактически достигнутому среднему уровню выполнения этого показателя или выше достигнутого среднего уровня исходя из производственной мощности оборудования, нормативных параметров и др. Соответственно направленности показателя премирования и в зависимости от величины экономического эффекта следует устанавливать и размер премии.
При выборе показателей премирования конкретным структурным подразделениям (работникам) нужно исходить из назначения и роли каждого подразделения (работника) в деятельности субъекта хозяйствования, выполняемых ими функций, поставленных задач, возможностей улучшения данного показателя и его значимости для повышения эффективности производства и качества работы.
Премии следует начислять коллективу структурного подразделения (цеха, участка, отдела, бригады). Распределение премии конкретному работнику необходимо производить с учетом его трудового вклада в общие результаты работы (цеха, участка, отдела, бригады). Начисление премий в индивидуальном порядке целесообразно производить для тех работников, оплата труда которых может производиться только по их личным (индивидуальным) показателям.