Руководитель должен иметь специальные знания, т.е. быть специалистом своего дела. Он также по своему социальному положению является служащим. Однако руководителей выделяет то, что они обязаны принимать решения и повелевать другими работниками, находящимися в их подчинении. Причем эта функция является основной. Чем крупнее фирма, чем многозвеннее ее структура, тем больше требуется лиц, руководящих группами работников, (организующих, направляющих и координирующих их деятельность).
Специалист обязан иметь определенный минимум знаний и навыков для выполнения управленческих и конструкторско-технологических функций. В первом случае это специалист управленческого аппарата (штабной работник), во втором — специалист конструкторского бюро, технологического отдела, контрольно-испытательной станции и т.п. Внутри промышленной фирмы нет четкой грани между специалистами-управляющими и специалистами-конструкторами, специалистами-технологами и другими специалистами. Это объясняется тем, что для обеспечения управляемости фирмой такое разграничение не требуется. Кроме того, специалисты-конструкторы наряду с разработкой изделий (т.е. собственно конструированием) нередко осуществляют авторский надзор за их производством, т.е. непосредственно выполняют контрольную функцию управления. При этом, однако, специалист управленческого аппарата сам не принимает управленческое решение, а лишь готовит его проект и после принятия руководителем доводит до исполнителей, организует и контролирует его осуществление (выполнение, реализацию).
Служащий так же, как и специалист, должен обладать определенным набором знаний и навыков. Он также самостоятельно не принимает управленческие решения. Обычно к этой категории относят технических работников, которых в промышленных фирмах имеется незначительное количество.
В условиях кризиса основная психологическая и организационная нагрузка в управленческом аппарате ложится на руководителей. При этом для штабных и линейных руководителей она имеет специфический характер сложностей. Общим же и для одних, и для других является острый дефицит финансовых и материальных ресурсов, избыток подчиненных работников (специалистов и рабочих) и неравномерное функционирование фирмы (вяло текущее сокращенное производство, простои).
Перегруппировки работников и оборудования, освоение высоколиквидных изделий при сохранении минимально допустимых объемов воспроизводства (чтобы не потерять качество организации), преодоление сопротивления и недовольства подчиненных — вот наиболее актуальные проблемы антикризисного руководителя среднего звена в промышленной фирме, находящейся в состоянии организационного стресса.
Выдающийся антикризисный управляющий фирмы Chrysler Ли Якокка, которому удалось в 80-е годы прошлого века кардинально поправить дело и восстановить позиции этой корпорации в ряду «трех китов автомобильной Америки» (наряду с GeneralMotors и Ford), отмечал: «Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд». Именно настраивание подчиненных на творческое отношение к своим обязанностям, активный поиск путей преодоления кризиса является центральной задачей руководителя каждого управленческого подразделения кризисной организации, основным содержанием его деятельности. Это особенно важно в условиях организационного стресса, когда мало времени на формализацию деталей функций исполнителей и от последних требуется новаторство в решении производственныхзадач.
Названный круг задач руководителей разного уровня кризисной организации выдвигает в качестве основных качеств руководителей:
1) предпринимательский тип мышления (нацеленность на инновации);
2) сильная воля (способность убедить, заставить); 3) высокая внутренняя энергетика (организационная активность).
При этом важно учитывать, что «действия управляющего решающим способом зависят от того, как он понимает суть предприятия». В условиях кризиса единство такого понимания среди управленческих работников создает благоприятную основу для однонаправленных решений и согласующихся действий руководителей, специалистов и служащих. Объектом управленческого воздействия служит трудовая деятельность персонала фирмы. В условиях организационного стресса управленческие воздействия по одной группе линий воздействия формализуются и ужесточаются, по другой — отпускаются под комплексную ответственность самодостаточных управленческих объектов (самоуправляемых дивизионов).
Содержательные элементы управленческого труда (УТ) в кризисной организации приобретают следующие особенности:
1) цели УТ — конечной целью становится преодоление кризиса и достижение более высокого технико-экономического (технологического) качества организации, промежуточными целями — этапные результаты осуществления антикризисных мероприятий в отраслях и сферах организации в рамках общей антикризисной стратегии;
2) объект УТ — это персонал организации, претерпевающей значительные (нередко кардинальные) структурные и количественные превращения, что требует к себе отношения как к высокоизменчивой системе (т.е. высокая степень неопределенности объекта управления);
3) предмет УТ — информация о кризисных факторах и процессах, а также обостренные отношения между работниками, обусловленные кризисным состоянием внутренней среды;
4) средства УТ — это оргтехника, компьютерные сети и т.п., которые ввиду крайней ограниченности денежных ресурсов, как правило, слабее (хуже), нежели в процветающих организациях;
5) характеристика УТ — это умственный труд, переполненный эмоциями (сильно выраженными морально-нравственными аспектами, личностными взаимоотношениями), в условиях крайней ограниченности ресурсов и высокой опасности негативных последствий неверных действий;
6) продукт УТ — решения в условиях неопределенности и организаторские действия с минимизированным набором средств и ресурсов.
Принципиальное значение для улучшения управляемости организации и ее реактивных способностей на изменения среды при решении антикризисных задач имеет рациональное сочетание централизации и децентрализации во взаимоотношениях генерального менеджера и управленческого аппарата.
В общем виде уровень централизации в принятии решений измеряется следующим:
1) высотой того уровня, от которого исходят стратегические идеи;
2) высотой того уровня, на котором принимаются окончательные решения;
3) каким образом определяются решения — правилами или директивами (если директивами, то это централизованный тип управления; если правилами, то децентрализованный тип управления). «Чем крупнее компания, тем больше она децентрализована, и чем выше неопределенность внешней среды, тем также она более децентрализована».
Централизация в кризисной организации позволяет более жестко экономить ресурсы, быстрее реализовывать наиболее радикальные управленческие решения, повышать дисциплину, прежде всего управленческого персонала.
Децентрализация более эффективна с точки зрения мотиваци управленческих работников, особенно с более выраженными индивидуальными качествами. Она удобна в кризисных фирмах в том случае, когда требуется максимально быстрое управленческое реагирование на изменения в деловой и внутрифирменной средах по тактическим (оперативным) вопросам. В этом случае расширение самостоятельности в принятии решений управляющих средних и нижних звеньев позволяет фирме оперативно реагировать на многочисленные тактические изменения в деловой и внутрифирменной средах. «Децентрализация личной власти главного управляющего не лишает соответствующей его должности полноты власти и ответственности за деятельность фирмы. Достигается это тремя способами:
1) официально закрепленным в документах делегированием полномочий;
2) наличием систем долгосрочного, среднесрочного и текущего планирования;
3) отлаженным механизмом обмена информацией».
При четком разграничении прав и ответственности генерального менеджера и управленческого персонала на основе трех выше названных каналов (способов) регулирования их взаимоотношений децентрализация в сочетании с централизации может выступать достаточно эффективным инструментом антикризисного управления.
Результатом управленческого труда в кризисной фирме должно быть секторальное (по отраслям и направлениям) и поэтапное (работы, состояния, сроки) преодоление организационного стресса, обеспечивающее ее прогресс. В этом контексте правомерно говорить об искусстве антикризисного управления как управленческом труде, в котором в максимальной степени востребованы эрудиция, сообразительность, творчество, концентрация волевых качеств и энергия, способность зарядить уверенностью других.
В условиях повышенной агрессивности внешней среды и неустойчивости экономического баланса организации резко возрастает необходимость в сплочении и внутренней организованности управленческого аппарата. При этом для российских менеджеров представляет несомненный интерес опыт управленческого аппарата в японских фирмах. Его особенностью является то, что менеджер рассматривает свою фирму как живой организм и обращается с ней соответствующим образом, возникающие у фирмы трудности — это ее болезнь. «Прихворнувшую» компанию лечить нужно, — полагает основатель и бывший председатель совета директоров фирмы «Омрон электронике» Кадзума Татеси, — не «пилюлями» в виде кредитов или другой поддержкой извне, а с помощью активизации внутренних сил компании-организма, т.е. снижая себестоимость, повышая качество продукции, разрабатывая новые товары, осваивая новые сферы деятельности и т.п.». При таком подходе задачей работников управленческого аппарата кризисной фирмы становится не выжидание или стоическое переживание трудностей, а их активное использование для дальнейшего развития фирмы и для саморазвития работников. Это принципиально меняет систему и характер антикризисной деятельности управленческих работников, превращая преодоление кризиса в процесс выращивания действительно устойчивого работоспособного коллектива.