Мероприятия в сфере производства:
- ревизия имеющихся производств предприятия и закрытие неэффективных, непрофильных, технически отсталых производств;
- сокращение количества производственных звеньев (производств, цехов, участков);
- определение «стратегического ядра» предприятия (наиболее важных, профильных, технически оснащенных или перспективных с рыночных позиций производств или комплексов) и концентрация усилий на улучшении их деятельности;
- укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д.
Мероприятия в сфере управления издержками:
- поиск более дешевых ресурсов, в т.ч. заменителей или ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях (возможно: поиск более качественных ресурсов, улучшающих качество конечного продукта, что позволяет повысить цену при соответствующем информировании покупателя о произведенных изменениях);
- совершенствование системы учета ресурсов и сокращение необоснованных потерь, введение персональной ответственности за расходование материальных ресурсов;
- экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (сокращение избыточной численности и изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья с введением соответствующей системы стимулирования, введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.);
- консервация, реализация или списание неиспользуемого имущества, с этой целью снижения затрат по его содержанию;
- снижение непроизводственных издержек, в первую очередь, по содержанию объектов социальной сферы и т.п.
Мероприятия по управлению оборотным капиталом:
- ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;
- «расчистка» баланса (реализация, списание);
- разработка и внедрение в практику работы служб предприятия современных методов управления оборотными средствами;
- контроль за текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных активов в процессе производственной и коммерческой деятельности предприятия.
По управлению запасами:
- расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне;
- экономия издержек по хранению, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес;
- концентрация внимания на запасах, имеющих наибольшую стоимость;
- разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избежанию их порчи и ущерба.
По управлением дебиторской задолженностью:
- оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции;
- анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;
- систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;
- уменьшение дебиторской задолженности на сумму безнадежных долгов;
- использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке);
- определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов;
- контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;
- оценка возможности факторинга – продажи (переуступки) дебиторской задолженности.
По управлению кредиторской задолженностью:
- поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты;
- мониторинг реакций кредиторов на задержку платежей (индифферентность до определенного предела, прекращение поставок, изменение условий поставок – цен, размера партий, отмена скидок и др.);
- индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей индифферентным к неплатежам поставщикам, своевременная оплата – применяющим санкции и т.д.);
- составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;
- контроль исполнения бюджетов.
Мероприятия по совершенствованию управления:
- постановка системы управленческого учета (хотя бы в усеченном виде). Учет затрат по их видам (переменные, постоянные) и центрам их возникновения (подразделения предприятия);
- формирование финансовой структуры предприятия (центров бизнеса: центров затрат, выручки, прибыли);
- внедрение системы оперативного и текущего финансово-экономического анализа по данным управленческого учета;
- введение системы финансово-экономического планирования, разработки оперативных и текущих бюджетов предприятия и его центров бизнеса;
- контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;
- разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.
Нынешнее состояние российского общества носит переломный характер. Первоначальная эйфория, связанная с надеждами быстро построить процветающую рыночную экономику, начинает уступать место осмыслению длительности и трудностей выхода страны из кризиса. Ситуация в российской экономике по-своему уникальна и не имеет аналогов ни с прошлой деятельностью отечественных предприятий, ни с зарубежной практикой.
Вероятно, реальный выход из создавшегося тупика есть. Но преодолеть кризис российской экономики без опоры на мощь государства невозможно. Осуществление антикризисных мер должно опираться на административные, юридические и экономические рычаги, имеющиеся у государства. Важно выправить наиболее острые диспропорции в экономике при приоритете централизованно используемых административных рычагов. При этом государственная политика должна, в частности, включать в себя антикризисную поддержку приоритетных производств.
По мере смягчения кризисных процессов должен осуществляться переход от государственных административно-ограничительных мер к экономическим рычагам, стимулирующим становление развитой структуры рынка и резкое увеличение численности самостоятельно хозяйствующих субъектов рынка. Это позволит увеличить объемы производства и перестроить его структуру с ориентацией на конкурентные отношения.
Начало и укрепление таких структурных сдвигов позволят перейти к осуществлению программы мер по целенаправленному развитию системы рынков. Подобному реальному формированию рыночных структур должны быть подчинены средства налоговой и кредитной политики, экономические и правовые меры воздействия государства на экономику, формы, способы и темпы приватизации, а также внешнеэкономическая политика.
[1] Например, см.: Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти.// Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №4. - С.94; Комаров Е., Комаров А. Кризисные и антикризисные менеджеры.//Управление персоналом. - 2003. - №2. - С.7–10 и др.
[2] Яковец Ю.В. Циклы, кризисы, прогнозы. – М.: Наука, 1999. - С.113–115, 96–101.
[3] "Пустыня Тартари" – культовый фильм известного итальянского режиссера В. Дзурлини, рисующий быт и нравы гарнизона крепости, который постоянно ожидает нашествия врага.
[4] И.Зыбин "В рай по короткому пути". Газета "Ведомости", 2000, №54(136).
[5] Г.В.Савицкая "Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО "Новое знание", 2000 − 688 с.
[6] Постановление правительства РФ от 20 мая 1999 года № 498 “О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий”, Указ Президента Российской Федерации от 2 июня 1996 года № 1114 “О продаже государственных предприятий-должников”.
[7] В этом отношении ценны работы Д. Ходжсона, К. Эрроу, Г. Саймона, Ф. Хана, О. Уильямсона и других зарубежных теоретиков и историков экономической науки.
[8] Фавро О. Экономика организаций.//Вопросы экономики. - 2000. - №5. - С.5-7.
[9] Например, Ковалев В.В.
[10] Антикризисное управление: учебник./Под редакцией Э.М.Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2000, с.112.
[11] Попытка как-то компенсировать в теории управления недостатки методологии, возникающие из-за отсутствия осмысленной классификации и типологии моделей менеджмента, представлена в коллективной работе немецких экономистов, в которой они делят все модели на частные и общие, затем классифицируют их по признакам решаемых задач и аспектов управления. См.: Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.: ИНФРА, 1999, С. 275-278.
[12] Автор дипломной работы разделяет мнение, что в методологии управления имеются недостатки, нет осмысленной классификации и типологии моделей менеджмента. В связи с этим существует разброс в подходах и способах построения моделей и их классификации.
[13] Позицию автора дипломной работы о разделении точек зрения и соответствующих им объектов в связи с управлением предприятием, имеющим организационную патологию, а значит представляющим интерес для антикризисного менеджмента, занимают Комаров С.В., Кордон С.И. Организиационная патология с точки зрения социолога, менеджера и консультанта по управлению.//Социологические исследования. - 2000. №1. - С.48.
[14] См.: Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. – М.: Дело, 1999, С. 16, 26.
[15] Бир С. Мозг фирмы./Пер. с англ. – М.: Радио и связь, 1993. - С. 30-45, 408.
[16] Райан Б., там же.
[17] Ковалёв В.В. Введение в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2000.