Оценка имеющихся ресурсов
Каким бизнесом мы на самом деле занимаемся? 1. Какова миссия вашей компании или ее цель в настоящее время?
2. Какие ценности дает ваша компания обществу?
3. Каков характер отрасли, в которой действует компания, или институциональные рамки этой деятельности?
4. В чем заключается уникальность положения вашей компании в данной отрасли или в институциональной структуре?
5. Что необходимо для успеха вашей компании?
Как мы работаем? 1. Какие ценности и какая организационная культура регулируют поведение сотрудников и принятие решений?
2. Какие сильные и слабые стороны вашей компании проявляются в процессе ее деятельности?
3. Какой стратегии придерживается компания в настоящее время и можно ли отстаивать эту стратегию?
Проверка видения 1. Есть ли у компании четко сформулированное видение? Если да, то каково оно?
2. Если компания продолжает двигаться по наезженной колее, то в каком направлении она пойдет через десять лет? Насколько верным будет такое направление?
3. Знают ли руководители компании, куда она идет, и согласны ли они с направлением движения?
4. Обеспечивают ли структуры, процессы, персонал, системы стимулирования работников и информационные системы поддержку того направления, по которому идет компания в настоящее время?
Проверка реальности проведения границ видения Кто входит в число важных заинтересованных сторон и каковы их потребности?
Кто входит в число самых важных (ключевых) заинтересованных сторон — (как в самой компании, так и вне ее) и кто из них является первым?
2. Каковы главные интересы и ожидания, которые пять или шесть ключевых заинтересованных сторон связывают с будущим вашей компании?
3. Какие угрозы или возможности исходят от ключевых заинтересованных сторон?
4. Представьте себя заинтересованным лицом. Каких изменений в компании вы бы лично очень хотели?
Как следует ограничить новое видение? 1. Каковы границы (временные, географические, социальные) вашего нового видения?
2. Что должно совершить видение? Как узнать, что оно успешно реализовано?
3. Каковы самые важные проблемы, которые должны быть решены видением?
Определение контекста видения, т.е. того положения, которое будет занимать организация в будущей внешней среде Какие процессы в будущем могут оказать воздействие на видение? 1. Какие крупные изменения в потребностях и нуждах, удовлетворяемых вашей компанией, можно ожидать в будущем?
2. Какие изменения в составе ключевых заинтересованных сторон можно ожидать в будущем?
3. Какие существенные изменения той экономической среды, в которой действует ваша компания, можно ожидать в будущем?
4. Какие существенные изменения той общественной среды, в которой действует ваша компания, можно ожидать в будущем?
5. Какие существенные изменения в политическом окружении вашей компании можно ожидать?
6. Какие существенные изменения в технологической среде можно ожидать?
7. Какие другие существенные сдвиги во внешнем окружении вашей компании можно ожидать?
Какие будущие процессы и события смогут оказать наибольшее воздействие на направление, по которому пойдет ваша компания, в том случае, если они произойдут? Приоритет 1 = максимальное воздействие
Приоритет 2 = воздействие, близкое по силе к максимальному
Приоритет 3 = среднее по силе воздействие
Приоритет 4 = минимальное воздействие
Какие три-четыре сценария вероятны в случае наступления событий, способных оказать максимально сильное воздействие (обозначенное выше как Приоритет 1)? Запишите четыре или пять сценариев будущего. Возможны два варианта работы: начать с настоящего и описывать будущие события в порядке их наступления вплоть до какого-то конкретного момента или выбрать некоторый период в будущем и описать его, уделяя особое внимание тому, как мир пришел к состоянию, которое вы предвидите.
Выбор видения:
четкое формулирование и оформление нового видения Каковы альтернативные видения? Какие из всех возможных направлений, по которым может пойти ваша компания в ближайшие 5-7 лет, обещают максимальное улучшение ее позиций, а также достижение ею и ключевыми заинтересованными сторонами наибольшего успеха?
Какие возможные видения лучше всего отвечают критерию хорошего видения? 1. Ориентировано ли видение на будущее?
2. Принесет ли оно лучшее будущее компании?
3. Гармонирует ли оно с историей, культурой и ценностями компании?
4. Предлагает ли оно стандарты совершенства и отражает ли возвышенные идеалы?
5. Делает ли оно цель и направление бизнеса более ясными?
6. Пробуждает ли оно энтузиазм и укрепляет ли лояльность сотрудников?
7. Отражает ли оно уникальность вашей компании и присущие ей возможности и что эти возможности означают?
8. Обладает ли ваше видение честолюбием и амбициозностью?
Второе изменение роли лидерства: от командира к рассказчику
Второе изменение роли лидерства предполагает, что руководители должны прекратить командовать и научиться быть искусными рассказчиками.
Величайшим поборником концепции руководителя как рассказчика является психолог Ховард Гарднер. Он утверждает, что «одним из ключей — возможно, единственным ключом — к лидерству... является эффективность в сообщении историй». Изучив известных (и менее известных) исторических лидеров, Гарднер обнаруживает, что многие из них еще в раннем возрасте обладали мастерством рассказчиков. «Многие другие сделали искусство увлекательного повествования — в форме ли убеждающих публичных речей или хорошо подготовленных письменных документов — одной из главных своих целей». Сказительство, говорит Гарднер, составляет «фундаментальную часть призвания лидера».
Сказительство, которым занимаются лидеры, — это особое искусство. Правильно рассказанные истории могут объединять, побуждать, вдохновлять и сплачивать последователей на поддержку видения, которое озарило лидера. У Гарднера, есть кое-какие мысли о том, что представляют собой правильные истории и как их следует рассказывать. Вот некоторые из основных рекомендаций, которые дают эксперты.
1 Самые лучшие истории посвящены сущностным проблемам
2 Самые действенные сущностные истории отражают черты, воплощенные в лидере
3 Все истории, рассказываемые лидерами, должны завоевать внимание людей
4 Люди охотнее и легче воспринимают истории, рассчитанные на ум пятилетнего ребенка
5 В историях форма так же важна, как и содержание
Третье изменение роли лидерства: от архитектора систем к проводнику изменений и служителю людям
Третье изменение роли лидерства в равной мере обусловлено и первым, и вторым. Если некое видение хорошо известно, если оно пользуется широким признанием, если его энергично проводят в жизнь, незачем и сообщать о нем. Людям не нужны лидеры, которые заставляют их делать то, что они уже и так делают.
С начала XX в. высшие руководители большинства предприятий разработали системы определения, измерения и управления поведением менеджеров среднего звена и наемных работников. Эти системы были задуманы для того, чтобы создать структуры, в которых люди действовали бы так, как предписано компанией. Идея заключалась в том, чтобы обеспечить стабильность, последовательность и предсказуемость.
В такой структуре потоки информации и капитала должны восходить на самый высший уровень, где руководители принимают решения, распределяют ресурсы, устанавливают приоритеты, определяют обязанности, дают задания и контролируют управление ресурсами. Управленцы высшего звена являются единственными настоящими предпринимателями. Идеи, зародившиеся внизу такой структуры, подвергаются подробному документированию и изучению и редко преодолевают эти бюрократические препоны. Вся система «управляется по вертикали... ориентирована на финансовые показатели и основана на авторитете».
Сегодня, говорят эксперты, этот тип системы ведет к катастрофе.
Основываясь на своих наблюдениях за поведением высших управленцев в таких компаниях, как ЗМ, Canon, Intel, ABB, GE и Komastsu, Гхошал, Бартлетт, Чампи и многие другие эксперты в области руководства предлагают альтернативную структуру организации и альтернативную роль высшего менеджмента. Эти эксперты утверждают, что лидеры указанных компаний создают культуры, поощряющие предпринимательство на низовом уровне, наращивают компетентность, невзирая на внутренние границы между отделами, и побуждают людей постоянно ставить под сомнение стратегию компании в целом. Эти руководители достигают перечисленных целей, действуя в качестве проводников и служащих изменений.
Действовать как проводники изменений
Во-первых, эти руководители действуют как проводники изменении, вынуждая людей думать о неопределенности будущего и готовиться к ней
Лидеры сосредоточивают внимание не столько на поведении работников и на контроле этого поведения, сколько на развитии инициативы и поддержке возникающих у них идей. Такой руководитель идет впереди авангарда. Он не столько тянет подчиненных за собой, сколько расчищает им путь. Он работает для подчиненных и на подчиненных, а не они работают на него.
Служение другим
Гринлиф разработал концепцию лидера как служителя Гринлифа считают создателем современной концепции наделения властью в бизнесе. Он оказал существенное влияние на нескольких экспертов в области управления. Вот некоторые ключевые отличия созданного Гринлифом типа лидера-служителя от руководителя традиционного типа.
• Руководитель традиционного типа спрашивает подчиненных о результатах, процессах, методах и поведении, задавая вопросы «Ты сделал это?», «Ты сделал то?», и т.п. Лидер-служитель задает вопросы, которые помогают выяснить, чем он сам может быть полезен другим. Он спрашивает людей, что они ожидают от него и как он может им помочь.
• Руководитель традиционного типа измеряет производительность организации объемом продукции, выпускаемой за один человеко-час, или другим количественным показателем. Лидер-служитель полагает, что самой эффективной организацией является та, в которой достигнут «наибольший объем добровольной деятельности, когда работники делают все то, что оптимизирует совокупную эффективность организации, и делают это тогда, когда надо. Они знают, как действовать, хотя и не получают на то никаких инструкций».