| Мотивированные чел-ми отношениями руководители работают эффективнееМотивированные задачей руководители работают эффективней | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Хорошие | Хоро-шие | Хоро-шие | Хоро-шие | Плохие | Плохие | Плохие | Плохие |
| Структурирована | Не структурирована | Структу-рирована | Не структурирована | ||||
| Силь-ные | Сла-бые | Силь-ные | Сла-бые | Силь-ные | Сла-бые | Силь-ные | Сла-бые |
Рис. 1. Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации
В противоположность этому 8- наименее благоприятная, должностные полномочия невелики, отношение с подчиненными плохие и задача не структурирована.
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства – это быстрота действий и принятия решений, единство цели, строгий контроль за работой подчиненных. Для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителям.
Ситуация 1 случается сравнительно редко, потенциальные недостатки авторитарной тактики, а также руководства, основанного на принуждении и на вознаграждении, минимальны.
В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует направление усилий подчиненных.[8.с.555]
Я считаю, что ситуационный подход Фидлера – прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителя и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства, не зависящий от обстоятельств.
Подход «путь – цель» Митчела и Хауса. Эта ситуационная модель, во многом аналогична модели Фидлера. Была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь-цель» указывает руководителю на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.
Подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Приемы, с помощью, которых руководитель моет влиять на пути или средства достижения целей:
· Разъяснение того, что ожидается от подчиненного
· Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
· Направление усилий подчиненных на достижение цели.
· Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, который он может удовлетворить.
· Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Стили руководства.
а) стиль поддержка.
б) инструментальный стиль
в) стиль поощряющий участие
г) стиль, ориентированный на достижение
Ситуационные факторы. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействие со стороны внешней среды.
3) Теория жизненного цикла. Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали ситуационной теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. [8,с560]
Имеются 4 стиля лидерства, которое соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать». Первый стиль (S1) – руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – для подчиненных с низким уровнем зрелости (М1). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуется соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль (см.приложение 1)
Второй стиль (S2) – «Продавать» - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Подчиненные хотят принимать ответственность. Но не могут так. Как обладаю средним уровнем зрелости (М2).
Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения. Самым подходящим будет стиль. Основанный на участии подчиненных в принятии решений.
Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут. И хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуации со зрелыми исполнителями, т.к. подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате, руководитель позволяет подчиненным действовать самим.
Как и другие модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.
Модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона.
Эта модель концентрирует внимание на процессе принятия решения. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства в таблице 2.
Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решения (Al и All), затем идет консультативный (Cl и Cll) и, наконец, завершается полным участием (Gll). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.
Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали 7 критериев. По которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель, а также модель дерева решений.
«Стили принятия решений по Вруму-Йетону»
Al.Вы сами решаете проблему или принимаете решение. Используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.
All. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – представление необходимой информацией, а не поиск или оценка альтернативных решений.
Cl. Вы избегаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается. И выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение. Которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
Cll. Вы избегаете проблему группе ваших подчиненных. И весь коллектив выслушивает все идеи, предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
Clll. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша род схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу. Чтобы она выбрала «ваше» решение. А хотите принятии выполнить любое решение, которое группа сочтет наиболее приемлемым.
Критерии проблемы по модели Врума-Йеттона
Значение качества решений
Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.
Степень структурирования проблемы.
Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного решения.
Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение получит поддержку у подчиненных.
степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформированные при изложении проблемы.
Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.[8,с.562]
Хотя модель Врума –Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус – на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.
1.6.Различия между ролью лидера и менеджера
В общественном сознании понятия лидер и руководитель, менеджер практически не различаются. Тем не менее люди, занимающие эти позиции в организации, выполняют разные функции и поэтому должны обладать разными свойствами.
В практике употребления слова «лидер» смешиваются самые различные смыслы. Лидер –это «вождь масс в тоталитарно олигархическом обществе, и высший политический чин в бюрократическо – демократическом обществе». (М.Вебер), и менеджер, «отвечающий за мотивацию и активизацию подчиненных, за набор и подготовку работников – за все то, что связано с деятельностью его подчиненных» (Г.Минцберг), и просто человек, способный повести других за собой, и передовик производства, и «лидер продаж».Однако в рамках научного менеджмента приходят к нижеследующему разделению.
Если условно выделить в организации такие объекты приложения усилий, а как план, персонал, исполнение и результат, то лидер и менеджер займут по отношению к ним различные позиции.[11,с.60]
· Лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении.
· Лидер воодушевляет и мотивирует персонал, менеджер следит за исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе.