· Відповідальність за зроблену роботу. Крім того, у Brіtіsh Aіrways була введена нова схема оцінки роботи, заснована на системі наставництва, що висунула в центр уваги роботу керуючого.
Інший приклад зміни корпоративної культури, на основі зміни взаємовідносин керівник-підлеглий - досвід корпорації ІCL. Програма змін культури ІCL була викликана до життя новим менеджером, що сказав: "Я поступово усвідомив, що в мене немає важелів, щоб укласти мої стратегічні погляди в душі і розуми членів організації таким чином, щоб вони розділяли їхню обов'язковість. Я був зовсім розчарований - сотні людей, усі старанно працюють, і ніхто не підкоряється вказівкам" [5]. Після цього виступу напрямок роботи компанії було істотно змінений. Незабаром ІCL перетворилася в самого великого в Європі виробника інформаційних технологій, зосередилася на специфічних ринках, придбала популярність як системний інтегратор з репутацією, що забезпечує високий рівень якості. От основні принципи, яким вона слідувала:
1. Забезпечення відкритості системи - надання персоналу можливості вибору власних керівників із свого середовища і створення гарантій на майбутнє;
2. Зосередження на системах і рішеннях, спрямованих на задоволення запитів споживача для того, щоб створювати реальну додану вартість;
3. Зміна способу мислення людей, у результаті якого вони навчилися приймати самостійні рішення.
Між іншим, практично всі елементи сучасного поняття "корпоративної культури" щодо взаємодії керівного складу та персоналу застосовувалися в радянську епоху й у нас: суботники з музикою, піснями, овочеві бази, травневі демонстрації і поїздки на природу, "на картоплю" і т.п. Усе, здавалося б, цілком пояснено по тим часам, іноді навіть розумно, але формально - заради галочки в райкомі. Мети ті ж, що й у капіталіста Форда: підвищити якість і інтенсивність праці.
Звернемося до досвіду формування взаємовідносин між керівником та підлеглим, в рамках корпоративної культури, в відомих організаціях, що працюють в Україні. Міжнародна компанія по авіа-доставці посилок DHL в Україні працює вже 15 років. Як говорять її менеджери по роботі з персоналом, головне для компанії, щоб кожен співробітник почував себе частиною команди, працював на загальний успіх компанії, що важливіше для людей, чим визнання начальства. У кожній філії DHL у різних країнах є своя футбольна команда, грають у ній співробітники: хто може і хоче, без примуса. Регулярно в Голландії проводиться чемпіонат команд компанії. Один раз чемпіоном DHL стала українська збірна! На змагання футболісти-аматори приїжджають із власними групами підтримки. Це дівчини-колеги. Вони повинні не тільки обзавестися відповідними прапорцями, але і підготувати оригінальну програму для виступу в конкурсі болільників. Не дивно, що в київській філії DHL вже утворилися сімейні пари. До речі, кожний Новий рік компанія улаштовує вечірки для своїх співробітників і окремо - свята для їхніх дітей. На одному з дитячих конкурсів перше місце завоював малюнок Діда Мороза, що розвозить подарунки на фірмовій машині DHL. Малюнок порахували кращим визнанням у любові до компанії. А ще в багатьох дітей є бажання "коли виросту" працювати поруч з татом чи мамою. Співробітникам-родичам у DHL перешкод не чинять. При одній умові: вони не повинні підкорятися один одному. І дуже цінується, якщо співробітник виріс у компанії. Нинішній Генеральний директор української філії, новозеландець, починав працювати в DHL як кур'єра.
Сприятлива атмосфера усередині компанії допомагає людям легше перенести і зовнішні негоди, загальні сьогоднішні труднощі в країні. Це, що стосується морального духу.
Людина складає основу організації, її сутність і її основне багатство. Однак з позицій управління не можна говорити про людину взагалі, тому що всі люди різні. Люди поводяться по-різному, у них різні здібності, різне відношення до своєї справи, до організації, до своїх обов'язків; люди мають різні потреби, їхні мотиви до діяльності можуть істотно відрізнятися. Нарешті, люди по-різному сприймають дійсність навколишніх їхніх людей і самих себе в цьому оточенні. Усе це говорить про те, що управління людиною в організації винятково складна, але в той же час винятково відповідальна і важлива для долі організації справа. Менеджер повинний дуже багато знати про людей, з якими він працює, для того щоб намагатися успішно управляти ними.
Але проблема управління людиною в організації не зводиться тільки до взаємодії працівника і менеджера. У будь-якій організації людина працює в оточенні колег, товаришів по роботі. Він є членом формальних і неформальних груп. І це робить на нього винятково великий вплив, або, допомагаючи більш повно розкриватися його потенціалу, або придушуючи його здібності і бажання працювати продуктивно, з повною віддачею. Групи грають дуже важливу роль у житті кожного члена організації. Тому менеджмент повинний враховувати цей факт у побудові роботи організації, в управлінні кадрами, розглядаючи кожного працівника як індивіда, що володіє набором визначених характеристик, як фахівця, покликаного виконувати визначену роботу, як члена групи, що виконує визначену роль у груповому поводженні, і як людини, що учиться і змінює своє поводження відповідно до принципів корпоративного поводженню.
1. Вейл П. Искусство менеджмента, М. Юрист, 1994 – 457с.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1994. – 490с.
3. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М., 1993. – 352с.
4. Ладанов И.Д. Практический менеджмент, М., 1995. – 653с.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента, - М. «Дело», 1998г. – 728с.
6. Основы менеджмента и маркетинга, под ред.Седегова Р.С., - Мн. «Вышэйшая школа», 1995 г. – 355с.
7. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. – СПб.: Лениздат, 1992. – 407с.
8. США: управление наукой и нововведениями. Под ред. М.М. Иванова, С.Р.Колупаевой, Г.Б.Кочеткова. М.: Наука, 1990. – 374с.
9. Томашевський А. К. Соціальний конфлікт на підприємстві. К: Либідь, 2003. – 254с.
10. Управлінське консультування. У 2-х томах. - К.: Експерт, 2004. – 623с.
11. Чумиков А. Н. Керування конфліктами. К.: МАУП, 2003. – 97с.
12. Шаленко В. Н. Конфлікти в трудових колективах. К.: Скіф, 2002. – 255с.