Приоритетные средства управления маркетингом в антикризисном менеджменте:
1. Предкризисное управление. Отдаётся предпочтение исследованию таких факторов как: стратегические бизнес-планы, программно-целевые и корпоративные структуры, мотивация конечных результатов, контролю факторов риска.
2. Кризисное управление. Здесь отдаётся предпочтение ситуационной мотивации.
3. Послекризисное управление – разрабтываются стратегии, направленные на обновление производства и систем менеджмента, отдаётся предпочтение комплексной мотивации.
Маркетинговые коммуникации и информация выполняет ключевую связывающую роль в управлении на всех стадиях. Существует два вида коммуникаций: внешние (взаимодействие с рыночными субъектами, государственными органами, СМИ, населением и т.д.) и внутренние (между производственными подразделениями и органами управления). При выборе средств коммуникаций в антикризисном менеджменте используется комплексный подход, адаптированный к конкретной ситуации. Наиболее действенным является
– реклама – (форма коммуникаций, обслуживающая рынок и стимулирующая спрос и продвижении продукции, услуг к потребителю путём информирования о потребительских свойствах и качества товара.
– содействие продажам – комплекс мероприятий по воздействию на потребителя, чтобы подтолкнуть его к покупке, и на производителя с целью стимулирования сбыта. В России содействие продажам в большей степени привязываются к потребителю и его интересам. Широко используются пряиые продажи производителем или его торговым аппаратом для привлечения реальных или потенциальных потребителей товара.
Связи с общественностью (паблик рилейшнз) – вид деятельности, направленный на формирование положительного общественного мнения о фирме, её продукции, о главных менеджерах, деловой культуре. В настоящее время отсутствуют достоверные данные о российском рынке маркетинговых коммуникаций.
Стратегия и тактика в антикризисном управлении
1. Разработка антикризисной стратегии организации
2. Реализация выбранной стратегии
3. Специфика организация осуществления антикризисной стратегии
1. Разработка антикризисной стратегии организации
Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. На это влияет ряд причин:
– внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;
– внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.
Кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла товара
Этапы разработки антикризисной стратегии предприятия:
1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. Примеры анализа:
– анализ макросреды, которую условно можно поделить на 4 сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.
– анализ конкурентной среды по её пяти основным составляющим:
покупатели,
поставщики,
конкуренты внутри отрасли,
потенциальные новые конкуренты,
товары-заменители
Далее создаются сценарии – это описание того, какие тенденции могут проявиться в будущем. Обычно создаются несколько сценариев, к которым потом применяется антикризисная стратегия.
2. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации.Анализируя стратегию предприятия выделяют следующие основные моменты:
– Эффективность текущей стратегии (определяется место предприятия среди других конкурентов, границы конкуренции и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется и функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров). Оценка этих составляющих проводится на базе количественных показателей (доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объёма продаж.
– Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз.
– конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ называется «цепочкой ценностей» (отражает процесс создания стоимости товара / услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль) Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами, т.е. с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним.
– оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Прочность позиции предприятия оценивается по таким показателям как, качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.
– выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.
3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Решается вопрос, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. Основные составляющие миссии:
1. Провозглашение убеждений и ценностей.
2. Виды продукции или услуги, которые предприятие продавать.
3. Рынки, на которых будет работать предприятие:
3.1 способы выхода на рынок,
3.2 технологии, которые будет использовать предприятие,
3.3 политика роста и финансирования.
Затем идёт корректировка системы целей. Если миссия – это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей – желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Существует несколько типов организационных целей (операционные цели, оперативные цели, официальные цели). Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу.
Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии.
2. Реализация выбранной стратегии
Виды тактических (оперативных) мероприятий по выходу из кризиса:
– сокращение расходов,
– закрытие подразделений,
– сокращение персонала,
– уменьшение объёмов производства и сбыта,
– активные маркетинговые исследования,
– повышение цен на продукцию,
– выявление и использование внутренних резервов и т.д.
Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия осуществляются в отрыве от стратегических, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.
Основные действия менеджеров при реализации стратегий:
1. Окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу.
2. Более широкое доведение идей новой стратегии до сотрудников с целью привлечения сотрудников в прцесс реализации антикризисной стратегии.
3. Приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратенией.
4. Принятие решений по поводу организационной структуры.
На стратегию предприятия оказывают влияние определённые ограничения: управленческая культура (для различных предприятий характерен свой стиль управления, он может вписываться в стратегию, а может и противоречить ей, в случае преобладание одного стиля может привести к проблемам), существующие стратегии, навыки и ресурсы (максимальная мобилизация ресурсов для обеспечения наибольшего эффекта).
На стадии реализации антикризисной стратегии план её осуществления может пересматриваться, если это требуют вновь возникшие обстоятельства. Последним этапом антикризисного стратегического управления является оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выявлении того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.
3. Специфика организация осуществления антикризисной стратегии
Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. При планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к параллельности работ. Онако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остаётся, тогда приходиться изменять сложившуюся систему управления, что болезненно может отразиться на работе персонала.
Мероприятия, проводимые для корректировки работы персонала в изменяющихся условиях:
– психологические – определение культурных ориентаций персонала на основе его отношения к изменениям;
– системные – формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной работы.
Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны (внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании).
Риски в антикризисном управлении
1. Классификация управленческих рисков
2. Антикризисное управление риском
1. Классификация управленческих рисков
Риск – неопределённость, которую можно классифицировать, в экономическом смысле, это потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределённости (недостаточности, недостоверности информации), а также выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь при действиях, обременённых риском. В менеджменте риск связывается с принятием управленческих решений.