Однак забезпечити реалізацію цих напрямків в умовах зростаючої конкуренції на ринках висококваліфікованої робочої сили - надзвичайно складна задача. Кадрові служби, якщо вони бажають її ефективно вирішити, повинні перестати функціонувати як бюрократичні структури: їм варто знайти риси маркетингових організацій. Тому першим пріоритетним стратегічним напрямком її діяльності виявляється зрушення в організаційній культурі (від домінування бюрократичної - до підприємницького) самої кадрової служби.
Інший пріоритетний напрямок - перегляд сформованих систем оплати і стимулювання праці, а також системи зайнятості. Існуючі системи обмежують стратегічне мислення в сфері керування людськими ресурсами, перешкоджають успішній реалізації сучасних кадрових стратегій, оскільки лімітують волю маневру менеджера по персоналу.
Третій пріоритетний напрямок - скорочення витрат, обумовлених як неефективним використанням наявного кадрового потенціалу, так і надлишковими трудовими ресурсами в корпорації. Крім того, кадрові служби своєю традиційною манерою організації роботи самі є причиною зайвих витрат. Налагодження ефективної взаємодії зі структурними підрозділами корпорації є визначеною гарантією скорочення таких витрат.
У цілому, перетворення кадрових служб корпорації з адміністративної, зайнятої рутинною діяльністю, підсистеми підтримки інших ("основних") структурних підрозділів у надійного ділового партнера усередині організації і за її межами являє собою магістральний стратегічний напрямок розвитку кадрового менеджменту в XXI в. Фактично мова йде про відпрацьовування принципово нової технології кадрового менеджменту - керування рухом і ростом людського капіталу. Її новизна полягає в тому, що на динаміку людського капіталу впливають не традиційними, соціально-інституціональними (політичними, економічними і правовими) засобами, а інструментами, які варто віднести до числа культурних інститутів.
До кінця 80-х років у практиці корпоративного менеджменту взяла гору принципово нова тенденція: "об'єктом" керування стають організаційні культури корпорації, чиє, нерідко вигадливе, сполучення породжує феномен корпоративної культури. Тому новітні високі і тонкі кадрові технології орієнтовані на такі, що досі залишалися практично поза полем уваги кадрових менеджерів, фактори діяльності сучасних корпорацій, як соціальний, культурний і моральний капітал. Інноваційний характер сучасної економіки вимагає, щоб інвестиційні потоки, що забезпечують розгортання форм спільно-творчої діяльності, скоординовано направлялися не тільки в людський капітал, але і на підтримку його соціального, культурного і морального капіталу.
У зв'язку з цим система корпоративного кадрового менеджменту повинна інтегруватися технологіями:
керування репутацією як інструментом підвищення морального авторитету (моральний капітал);
психологічного контракту як засобу розширення і зміцнення соціальних зв'язків на основі взаємної довіри (соціальний капітал);
організаційної освіти як методичної бази для освоєння форм інноваційного безупинного утворення (культурний капітал);
розробки і застосування моделей компетентності в розвитку кадрового потенціалу (людський капітал).
Атестація персоналу - це кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне її призначення - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.
Функції розподіляються між лінійними керівниками (менеджерами) і менеджерами по персоналу (кадровими службами), що ілюструє табл.1.2
Таблиця 1.2. Взаємодія кадрових та лінійних менеджерів при проведенні атестації персоналу
| Лінійні керівники | Кадрові служби |
| 1. Консультують виділення істотних параметрів оцінки | 1. Ґрунтуючись на корпоративній політиці, розробляють загальні принципи оцінки персоналу2. Розробляють нормативні і методичні матеріали3. Організують атестаційні процедури4. Навчають лінійних менеджерів ефективній роботі в рамках атестаційних процедур і співбесід5. Контролюють реалізацію атестаційних процедур6. Обробляють і аналізують дані7. Здійснюють збереження і використання кадрової інформації (зокрема, для формування резерву і планування кар'єри) |
| 2. Беруть участь в атестаційних процесах як експерти, готують індивідуальні оцінні матеріали (анкети, характеристики, рекомендації) для атестуємих3. Беруть участь у роботі атестаційних комісій |
Таким чином, у проведенні атестації беруть участь не тільки спів робітники кадрових служб, але і лінійні керівники. Так, у США безпосередній начальник повинний не тільки добре знати своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в організаційній структурі посади декількома рівнями нижче. Керівник одного-двох вищестоящих рівнів розглядає виставлені оцінки з врахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затвердь-жує їх. Якщо результати праці і потенціал працівника перевершують стандарти, потрібно ще одне затвердження на більш високому рівні.
Ефективному збору інформації, особливо по оцінці праці, може сприяти залучення як експертів усіх працівників підрозділу, у якому проходить атестація, і працівників, безпосередньо взаємодіючих з даним підрозділом.
Зурахуванням мети атестації можна говорити проїї складові частини: оцінку праці й оцінку персоналу.
1. Оцінка праці спрямована на зіставлення змісту, якості й обсягу фактичної праці з планованим результатом праці, що представлений у технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість і інтенсивність праці.
При проведенні атестації керівників має сенс не тільки давати оцінку праці кожного з них, але й організовувати особливі процедури оцінки праці керованого їм підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів організації, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).
2. Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також реальних можливостей для оцінки перспектив росту.
Аналіз практики керування показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто оцінку праці й оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два відповідних розділа, у кожнім з який від керівника поряд з бальною оцінкою звичайно вимагаються розгорнуті обґрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим, що засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.
У більшості корпорацій оцінка й атестація організуються щорічно, в окремих компаніях, особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінки, кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесіди й у проміжку між щорічними формальними оцінками обговорюються результати праці й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінки праці добре формалізовані, доцільно проводити оцінні заходи частіше, наприклад, наприкінці кожного тижня, місяця, кварталу. Хоча ці заходи не є атестаційними, але можуть подавати істотну інформацію про динаміку ефективності праці працівників і підрозділів у цілому.
Атестація проводиться в кілька етапів: підготовка, сама атестація і підведення підсумків.
1. Підготовка, здійснювана кадровою службою, включає:
розробку принципів і методики проведення атестації;
видання нормативних документів по підготовці і проведенню атестації (наказ, список атестаційної комісії, методика проведення атестації, план проведення атестації, програма підготовки керівників, інструкція зі збереження персональної інформації);
підготовку спеціальної програми по підготовці до проведення атестаційних заходів (при проведенні атестації в перший раз за новою методикою);
підготовку матеріалів атестації (бланки, форми і т.д.).
2. Проведення атестації:
атестуємі і керівники самостійно (по розробленою кадровою службою структурі) готують звіти;
атестуємі і не тільки керівники, але і співробітники й колеги заповнюють оцінні форми;
аналізуються результати;
проводяться засідання атестаційної комісії.
3. Підведення підсумків атестації:
аналіз кадрової інформації, введення й організація використання персональної інформації;
підготовка рекомендацій з роботи з персоналом;
затвердження результатів атестації.
Аналіз результатів атестації включає:
1) оцінку праці,
2)оцінку персоналу,
3)зведення й обробку даних,
4)співбесіди за результатами атестації.
Оцінка праці - це виявлення працівників:
не задовольняючим стандартам праці;
задовольняючих стандартам праці;
істотно перевищуючих стандарти праці.
2) Оцінка персоналу припускає:
діагностику рівня розвитку професійно важливих якостей;
зіставлення індивідуальних результатів зі стандартними вимогами роботи (по рівнях і специфіці посад);
виявлення співробітників з якостями, що відхиляються від стандартів;
оцінку перспектив ефективної діяльності;