Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами - третий этап процесса контроля.
На третьем этапе процесса контроля менеджер должен выявить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом важно понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.
Уровень допустимых отклонений и принцип исключения. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски, параметров цели.
Пример (вернёмся к рассмотренному выше примеру): целью предприятия было получить в наступающем году прибыль в размере 10 млн. руб. в месяц. Однако оно получило среднюю прибыль 9,8 млн. руб. – таким образом, отклонение составляет 2%. Это отклонение от установленного стандартом уровня незначительно, однако руководство должно заблаговременно установить величины допустимых отклонений, в пределах которых отклонение результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.
Определение допустимых отклонений – вопрос очень важный, поскольку сокращение допустимых отклонений может требовать больших затрат. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.
На этапе сравнения определяется отклонение фактических показателей работы от запланированных стандартов и норм. Многие отклонения в рабочем процессе неизбежны и ожидаемы, поэтому важно определить приемлемый диапазон отклонений.
Диапазон отклонений – приемлемые параметры расхождений между фактическими показателями эффективности и запланированными стандартами и нормами. Отклонения, выходящие за пределы диапазона отклонений, считаются значительными, и на них необходимо обращать внимание. Таким образом, на стадии сравнения в первую очередь менеджеров должен волновать размер и направленность тенденций в отклонениях от стандарта.
Коррекция деятельности – четвертый этап процесса контроля.
Заключительный этап процесса контроля – проведение коррекции деятельности по результатам контроля, то есть регулирование.
Представим завершающий этап контроля.
В определенный момент времени сосредоточены ресурсы для начала деятельности организации и предопределён результат деятельности. Заданы стандарты и показатели. Исполнители приступили к работе.
Можно приступать к анализу деятельности, то есть происходит проверка хода выполнения работ.
Возможны три ситуации.
Первая. Результаты проверки соответствуют стандартам – наиболее приемлемой для фирмы реакцией на результаты контроля является поддержание statusquo, то есть сохранение текущего состояния.
Вторая. В ходе выполнения работы были замечены какие-либо отклонения от заданных стандартов.
При этом целесообразным будет являться внесение изменений в деятельность объекта контроля (коррекция работы).
Если причиной отклонения фактических показателей работы была недостаточно высокая эффективность рабочих операций или действий, менеджеру следует предпринять корректирующие действия: изменение стратегии, структуры или практики распределения вознаграждений, реализация программ дополнительного тренинга персонала, ре-дизайн рабочих заданий или замена работников.
Менеджер, принявший решение о проведении корректирующих мероприятий, должен также решить: следует ему предпринять немедленные или основные корректирующие действия? Немедленные корректирующие действия заключаются в исправлении проблемы сразу после ее возникновения, в результате чего рабочий процесс возвращается в нормальное русло. При выборе основных корректирующих действий, прежде всего, выясняется, по какой причине и насколько фактические показатели отклоняются от установленных стандартов и норм, и только после этого принимаются соответствующие меры к источнику отклонения.
Нередко приходится слышать, как менеджеры довольно убедительно объясняют, что у них нет времени на основные корректирующие действия и, следовательно, они должны довольствоваться тем, что им приходится «тушить пожар» немедленными корректирующими мероприятиями. Эффективные управленцы, однако, всегда проводят тщательный анализ отклонений и, если это экономически оправдано, затрачивают определенное время на постоянную корректировку значительных расхождений между запланированной нормой и фактическими показателями эффективности.
Третья ситуация определяется тем, что в ходе выполнения проверки обнаруживается, что произошли радикальные изменения во внешней или внутренней среде, которые делают установленные задания невыполнимыми.
Целесообразным действием при этом будет трансформация эталонов, т.е. изменение самих контрольных стандартов и показателей.
Пример: торговой фирме был задан ежегодный рост товарооборота на 23%. Однако по мере насыщения рынка, снижения платежеспособного спроса и обострения конкуренции такой рост может стать нереальным. Следовательно, необходимо снизить этот показатель, то есть изменить стандарт.
Иногда отклонения бывают результатом того, что запланированный стандарт или норма нереалистичны; другими словами, цель либо недостижима, либо, наоборот, занижена. В таких случаях коррекции требует норма, а не рабочий процесс.
Пример: Данный тип увеличения норм и стандартов нередко встречается в спорте, когда спортсмены в течение сезона повышают свои рабочие цели, если они достигли намеченных показателей раньше запланированного срока.
Более трудная задача – пересмотр стандартов и норм в сторону уменьшения. Если сотрудник или подразделение существенно не оправдывают ожиданий в достижении цели, их естественная реакция заключается в том, что они перекладывают ответственность за такое отклонение на сам намеченный стандарт или установленную норму. Однако необходимо помнить: если эффективность работников или менеджеров не соответствует норме, то они, прежде всего, будут обвинять в этом сами стандарты и нормы. Если же вы уверены, что норма реалистична, отстаивайте свои принципы. Объясните свою позицию, еще раз скажите сотрудникам и менеджерам, что надеетесь, что в будущем их работа улучшится, а затем проведите необходимые корректирующие мероприятия.
3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОНТРОЛЯ
Контроль – это процесс обеспечения эффективной работы на основе владения информацией об уровне достижения, запланированных результатах и своевременной коррекции возникающих отклонений от первоначального плана. В процессе управления контроль выполняет важнейшие социальные функции повышения устойчивости и эффективности самого управления, стабилизации ситуации. Контроль выступает центральным моментом в процессе принятия и реализации решений – он завершает один из циклов реализации управленческих решений и открывает новый, образуя основу «спирали» общественного развития. Эффективность контроля зависит от:
· принятых теоретических подходов к контролю как функции управления, то есть назначения, роли, целей функций контроля в системе управления;
· принятых методик организации функции контроля;
· системности и комплексности осуществления функций контроля;
· инструментальной основы функции контроля, степени её точности и допустимой погрешности;
· полноты анализа, причин отклонений.
Все эффективные системы контроля имеют общие характеристики. Их значимость варьируется в зависимости от конкретной ситуации, однако мы можем с уверенностью сказать, что если контроль соответствует некоторым требованиям, то его эффективность значительно повышается.
Итак, контроль должен быть:
· действенным;
· гибким;
· систематическим;
· комплексным;
· экономичным;
· гласным;
· своевременным;
· понятным.
Рассмотрим каждую характеристику эффективного контроля.
Действенность. Выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности предприятия (организации) должны оперативно устраняться.
Гибкость. Эффективные контрольные механизмы должны предотвращать последствия неблагоприятных изменений и учитывать преимущества новых возможностей. Очень немногие современные организации работают в условиях стабильной внешней среды и не нуждаются в гибкой системе контроля. Сегодня даже самые механистические структуры требуют механизмов контроля, которые можно скорректировать в соответствии с изменением ситуации и обстановки.
Систематичность. Контроль должен проводиться не от случая к случаю, а постоянно. Кроме этого все виды и процедуры контроля, осуществляемые в организации, должны быть связаны в единую взаимозависимую целостность.
Комплексность. Контроль должен охватывать не один или несколько показателей плана, а все показатели, все направления деятельности предприятия (организации). Реализация контрольной функции в организации всегда должна быть единым комплексом, а не набором случайно связанных или вообще несвязанных процедур.
Экономичность. Эффективная система контроля должна оправдывать издержки, связанные с ее созданием и применением. Чтобы минимизировать эти затраты, менеджерам следует использовать как можно меньше контрольных механизмов, то есть внедрять только те методики и способы, которые действительно необходимы для достижения намеченных результатов. Выгоды, приносимые контролем, должны быть выше затрат на его проведение. Гласный. Результаты контроля должны быть известны исполнителям.
Своевременность. Механизмы контроля должны своевременно привлекать внимание менеджера к отклонениям, чтобы он мог предупредить их серьезное влияние на работу подразделения. Даже самые ценные сведения обесцениваются, если поступают с опозданием. Следовательно, эффективная система контроля должна обеспечивать своевременную информацию.