Что именно должно быть принято во внимание при разработке контроллинг-отчета, показывает анкета.
1. Получили ли руководящие органы всех звеньев (сфер) предприятия ту информацию, которая относится к их области компетенции?
2. Содержит ли сообщение суть, главное?
3. Предоставлены ли наряду с фактическими цифрами также и плановые величины?
4. Показатели отклонений фактических величин от плановых представлены как в абсолютном так и в относительном отражении (8 %)?
5. Содержатся ли в отчете сведения о причинах отклонений и предлагаются ли мероприятия по улучшению ситуации?
6. Предложены ли помимо общего отчета также специальные узкоориентированные подотчеты, направленные на информационные потребности управленцев?
7. Осуществлена ли подготовка отчета в графической форме?
8. Отчеты составляются и предоставляются вовремя (ежедневно, еженедельно, ежемесячно)?
9. Охватывает ли форма отчета важнейшие области управления: оборот, издержки и ситуацию с прибылью?[20]
6. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА В ГК «КОНТИ»
Группа компаний «Конти» (ГКК) является управленческим холдингом. Материнская (головная) компания выполняет в основном управленческие, координирующие и финансово-инвестиционные функции.
ГКК осуществляет основную деятельность в сфере материально го производства и нематериальной сфере.
В сфере материального производства:
- жилищное строительство (основной вид деятельности);
- торговля и общественное питание;
- материально-техническое снабжение и сбыт;
- операции с недвижимым имуществом;
- прочие виды деятельности сферы материального производства.
В непроизводственной сфере:
- жилищно-коммунальное хозяйство;
- непроизводственные виды обслуживания населения;
- инвестиционное, финансовое обеспечение;
- управление.
Всего в холдинге трудятся более 1000 человек.
Служба контроллинга образовалась в 2000 г. по инициативе одного из топ-менеджеров и по указанию Президента ГКК. Летом 2003 г. началась работа по постановке системы менеджмента качества и получению сертификата ISO. Осенью 2003 г. запущен проект по постановке системы управленческого учета и созданию Единой информационной автоматизированной системы управления холдингом. Осенью 2005 г. проект успешно закончен и введен в эксплуатацию.
До сегодняшнего момента происходят его корректировка и доработка ввиду структурных и организационных изменений в ГКК.
Общая цель всех эталон состояла в обеспечении руководителей (сотрудников) комплексной, актуальной и корректной информацией, необходимой для выполнения возложенных на них задач, прежде всего задач управления.
Причина создания службы контроллинга - множественные случаи злоупотребления со стороны руководителей структурных подразделений, как в служебном, так и в финансовом плане. Причина дальнейшего развития - необходимость перехода деятельности ГКК (на новый более качественный уровень управления для достижения поставленных стратегических и оперативных целей и создания конкурентного преимущества среди предприятий отрасли.
Организовывал работу и руководил ею начальник Управления контроллинга в материнской компании под непосредственным руководством Президента. Топ-менеджеры принимали участие только при формировании стратегии холдинга и организации рабочих мест руководителя в информационной системе.
Можно выделить три этапа реформирования компании.
1. Этап формирования - контроль деятельности дочерних компаний, периодические проверки, формирование отчетов дочерних структур.
2. Этап постановки системы управленческого учета - разработка стратегии ГКК, учетной политики, системы планирования и бюджетирования (методологический аспект); консультирование специалистов служб контроллинга в дочерних компаниях.
3. Этап внедрения информационной автоматизированной системы - воплощение методологии управленческого учета в практической деятельности на основе информационных систем, сбор, обработка и анализ финансовой и нефинансовой информации, подготовка отчетов, прогноз ситуаций; рекомендации и помощь в принятии решений топ-менеджерами холдинга.
Под контроллингом в группе компаний «Конти» понимается целостная концепция управления группой компаний, направленная на достижение генеральной цели группы, включающая методологию, информационное обеспечение, учитывающая стратегический и оперативный аспекты, а также специфику деятельности и сложившуюся структуру групппы
Основными принципами при создании службы контроллинга предлагается считать следующие:
- в управляющей компании существует управление контроллинга с начальником управления контроллинга. Данное управление подчинено непосредственно Президенту ГК «Конти» и подотчетно только ему;
- в отдельных компаниях ГК «Конти»:
- либо создаются отделы контроллинга;
- либо планово-экономические отделы или аналогичные под разделения в части исполнения функций контроллинга функционально подчиняются Управлению контроллинга управляющей компании;
- либо назначаются ответственные лица для исполнения функций контроллинга, функционально подчиненные Управлению контроллинга управляющей компании;
- функционально все указанные подразделения и лица подчиняются Управлению контроллинга, линейно - Генеральному директору данной компании.
Служба контроллинга в холдинге включает:
- управление контроллинга в материнской компании (8 - 10 чел.);
- отделы контроллинга в крупных дочерних компаниях (1 - 2 чел.);
- специалистов по контроллингу в мелких компаниях (по 1 чел.).
Отделы и специалисты подчинены непосредственно генеральным директорам, а управление контроллинга - только Президенту.
В состав управления контроллинга входят:
- отдел общего планирования и контроля (бизнес-планирование, мониторинг проектов, анализ нефинансовых показателей, ССГТ);
- отдел финансового планирования и контроля (бюджетирование, анализ движения денежных средств);
- отдел управленческого учета (методологическая и информационная поддержка учета);
- отдел внутреннего контроля и аудита (аудиторские функции).
Главные функции контроллинга в ГК «Конти»:
А. Методологическая разработка и обеспечение функционирования системы управления ГК «Конти».
Стратегический аспект:
- разработка и внедрение системы сбалансированных показателей (ССП);
- постановка стратегического финансового и управленческого учета
- менеджмент качества;
- инвестиционный процесс:
- процедуры отбора бизнес-проектов;
- оценка эффективности предлагающихся бизнес-проектов;
- процедуры принятия и утверждения решений;
- контроль над ходом выполнения мероприятия и учет.
Оперативный аспект:
- исполнение процедур и регламентов финансового и управленческого учета с набором показателей, отражающих специфику деятельности ГК «Конти»;
- реализация и поддержка системы бюджетирования.
Б. Координация управленческой деятельности на четырех уровнях ГКК (управляющая компания, направления бизнеса, дочерние компании, проекты) по достижению стратегических и оперативных целей и выполнению поставленных задач ГК «Конти»:
- отбор и принятие бизнес-проектов;
- процесс стратегического и оперативного планирования;
- финансовое планирование (бюджетирование);
- контроль исполнения планов и достижение показателей.
В. Информационная и аналитическая поддержка процесса принятия управленческих решений:
- организация информационных потоков и документооборот в ГК «Конти»;
- анализ плановой и отчетной информации, текущий контроль исполнения планов.
Г. Обеспечение рациональности управленческого процесса:
- разработка предложений и рекомендаций по повышению эффективности управления для четырех уровней ГК «Конти»;
- разработка показателей оценки эффективности деятельности подразделений ГК «Конти».
Исходя из обозначенных целей выделим ключевые задачи контроллинга в ГК «Конти»:
- целеполагание, как процесс определения генеральных целей, определяющих целевое состояние в определенный момент времени, количественных и качественных целевых показателей и критериев достижения этих показателей в рамках этой деятельности;
- стратегическое и оперативное планирование - определение действий, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей, т.е. превращение целей ГКК в планы;
- управленческий и финансовый учет - отражение в удобной форме финансово-хозяйственной деятельности ГКК в ходе выполнения плана. Он ориентирован на внутренних пользователей информации, в отличие от учета бухгалтерского или налогового;
- организация управленческого учета, бюджетирования, системы менеджмента качества и документооборота в ГК «Конти»
- поиск путей оптимального и наиболее рационального использования ресурсов;
- организация и поддержка процедур принятия решений, выработки рекомендаций для принятия управленческих решений;
- анализ выполнения планов, полученных результатов и причин отклонений;
- мониторинг процессов, проходящих на предприятии, в необходимом временном режиме;
- контроль - оценка свершившегося и соответствия фактических показателей плановым показателям.