На рис. 11 представлена табличная модель схемы расчета управленческой прибыли на основе сумм покрытия по продуктам. На практике эта таблица представляет собой компьютерную распечатку. В примере информация суммирована по продуктовым группам; при детализации данных сведения о каждом типе изделий выделяются в особую строку. Организационно такая таблица формируется по данным счетов-фактур, когда с помощью ЭВМ ведется учет объемов отгруженной продукции. Вводятся также данные о договорных ценах реализации. Пропорциональные затраты рассчитываются путем умножения взятых из счет-фактур объемов реализации на величины нормативных предельных затрат на единицу продукции, которые определяются на основе сведений из плановой или нормативной калькуляции и не меняются в течение бюджетного периода (обычно это год). В таком случае при выполнении компьютерных расчетов можно по номеру продукта вызвать соответствующее значение нормативной ставки предельных затрат по нему и, умножив ее на объем реализации, определить пропорциональные затраты реализации за месяц.
| Показатели оборота | Пропорци-ональные затраты реализации, тыс. руб. | Сумма покрытия I (СП I) | Ранг | Прямые постоянные затраты (по бюджету) тыс. руб. | Отклонение прямых постоянных затрат от бюджета, тыс. руб. | Сумма покрытия II, тыс. руб. | ||||||||
| Объем единиц | Цена за единицу, руб. | Выручка, тыс. руб. | Выручка в % к предыдущему году | Ранг по росту оборота | Общая СП, тыс. руб. | СП на единицу | СП в % от оборота | По узкому месту | По СП I ед. | |||||
| Продуктовое направление А Продуктовая группа 1 Продуктовая группа 2 Продуктовая группа 3 | 2600 800 600 1200 | 18750 30000 9990 | 45000 15000 18000 12000 | 114 120 130 | 3 2 1 | 31500 8250 14850 8400 | 13500 6750 3150 3600 | 8400 5250 3000 | 30 45 17,5 30 | 1 5 7 | 2 4 7 | 7500 | +1500 | 7500 |
| Продуктовое направление В Продуктовая группа 4 Продуктовая группа 5 | 4800 3000 1800 | 17400 20700 | 90000 52500 37500 | 95 90 | - - | 52500 33000 19500 | 37500 19500 18000 | 6510 9990 | 42 37,5 48 | 3 2 | 3 1 | 18000 | -2250 | 17250 |
| Продуктовое направление С Продуктовая группа 6 Продуктовая группа 7 | 2700 2000 700 | 13500 12855 | 36000 27000 9000 | 110 60 | 4 - | 24900 18900 6000 | 11100 8100 3000 | 4050 4275 | 31 30 33,3 | 6 4 | 6 5 | 4500 | +750 | 7350 |
| Итого по продуктовым направлениям | 10100 | 171000 | 108900 | 62100 | 36 | 30000 | 32100 | |||||||
| Общие постоянные затраты (по бюджету) тыс. руб. | 16500 | |||||||||||||
| Отклонения от бюджета тыс. руб. | -1500 | |||||||||||||
| Управленческая прибыль тыс. руб. | 14100 | |||||||||||||
| Рис. 11. Модель расчета управленческой прибыли без учета достижения целевого дохода с капитала и отклонений от нормативных предельных затрат | ||||||||||||||
После этого суммы покрытия I рассчитываются раздельно: в стоимостном выражении за месяц; на единицу продукции; в процентах от выручки; за час загрузки узкого места (время работы оборудования).
Для обоснования решений на базе оценки приоритетов продуктов в ассортименте в таблице даются две графы. В одной графе ранговый ряд построен в зависимости от суммы покрытия I на единицу продукции, в другой – в зависимости от суммы покрытия I на единицу времени загрузки узкого места в производстве. Для второго рангового ряда таблицы расчеты выполняются автоматически путем деление суммы покрытия I на единицу продукта на стандартное время загрузки оборудования в соответствующем узком месте (также берется из банков данных). В зависимости от полной или неполной загрузки производства ранговый ряд в таблице будет выстраиваться с учетом возникновения того или иного узкого места. Например, с точки зрения расчетов по обоснованию управленческих решений на базе величины суммы покрытия I следовало бы пересмотреть план реализации по группе изделий 3, которая занимает первое место по критерию роста оборота. Однако по критерию суммы покрытия в обоих ранговых графах эта продуктовая группа стоит ниже. Чем это объясняется? Происходит ли рост объема реализации сам по себе, занижена ли цена продажи, завышены ли предельные затраты на упаковку?
Продуктовые группы объединены в таблице по продуктовым направлениям, за каждое из которых несет ответственность соответствующий менеджер. В связи с этим наряду с величиной суммы покрытия I приведены значения показателя прямых постоянных затрат продуктовой группы в соответствии с бюджетом, а также отклонения от бюджета, возникшие в течение месяца. Это дает возможность использовать сумму покрытия II в качестве основы для расчетов по обоснованию меры ответственности менеджеров, т.е. для оценки вклада руководителей продуктовых групп в общий результат предприятия. Пригодный для этих целей критерий должен включать только такие компоненты, на которые руководитель данной продуктовой группы может оказывать прямое воздействие, например, увеличивая объем реализации, продавая по более выгодным ценам, меняя структуру ассортимента или снижая собственные затраты на сбыт.
Итоговая сумма покрытия II равна 32100 тыс. руб. Она превышает общие постоянные затраты, которые по бюджету составляют 16500 тыс. руб. Но фактически превышают его на 1500 тыс. руб. Таким образом, у предприятия остается сумма 14100 тыс. руб., которая названа управленческой прибылью. Эту величину через «Мостик» согласования необходимо привести в соответствии с балансовой прибылью (на «мостике» встречаются отдел контроллинга и финансовый отдел).
Анализируя таблицу, возникает вопрос: является ли руководитель продуктовой группой В в два раза лучше, чем руководитель продуктовой группы А? Должен ли в связи с этим менеджер В получить двойное вознаграждение по сравнению с менеджерами А и С?
Для проведения обоснованной оценки деятельности руководителей групп А, В и С не хватает задания уровня стопроцентного выполнения. Ведь может оказаться, что продуктовая группа А предлагает программу, которая не находит такого же отклика на рынке, как программа продуктовой группы В, однако и в дальнейшем должна развиваться для поддержания имиджа предприятия. Возможно, в случае с продуктовой группой А речь идет о программе, которая со дня основания предприятия способствовала росту его известности. Продуктовая группа С может предлагать новый или специфический продукт, предназначенный для ограниченного сегмента рынка, который предприятие намерено так же хорошо обслуживать. Руководители групп А и С, возможно работают не хуже и не меньше, чем руководитель группы В. однако из-за особенностей продуктовых групп и рынков нельзя получить такую же величину суммы покрытия II, как у продуктовой группы В, несмотря на все желания и навыки руководителя.
Каким же образом установить критерии для соответствующих продуктовых групп в виде суммы покрытия II, характеризующие уровень стопроцентного выполнения? В процессе планирования! Суммы покрытия II по бюджету должны привести плановые цели отдельных менеджеров продуктовых групп к общему знаменателю. При этом необходимо обратить внимание на важность психологической стороны процесса планирования. Следует обеспечить разумный компромисс между необходимостью достижения результата, с одной стороны, и возможностью его достижения, с другой стороны. Проблема решается путем взаимодействия контроллера и менеджера. В этих условиях контроллер действует как «продавец» планов.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1. Какие основные затраты несет предприниматель согласно поставленной задачи?
2. Что такое сумма покрытии 1 и сумма покрытия 2?
3. Что такое маржинальная прибыль?
4. Как определяется прибыль в данной задаче?
5. Что можно считать узким местом в этой задаче?
6. Как можно классифицировать затраты на рекламу?
7. Как влияет ценовая политика на условия задачи?
8. Что необходимо предпринимать для проведения обоснованной оценки деятельности руководителей продуктовых групп А,Б,С?
ТЕСТ ПО ТЕМЕ
1. Время обслуживания для предпринимателя:
а) играет важную роль всегда;
б) не имеет значения;
в) играет важную роль при возникновении очереди.
2. Метод расчета сумм покрытия представляет собой:
а) инструмент управления;
б) инструмент определения себестоимости продукта;
в) методику определения затрат на рекламу.
3. Установить критерии оценки успешности соответствующих продуктовых групп следует:
а) при определении стратегических целей предприятия;
б) в процессе планирования;
в) при необходимости.
4. Сумма покрытия 1 используется:
а) при оценки приоритетов в ассортименте;
б) при расчете прибыли;
в) при расчете эффективности рекламы.
5. В задаче «Киоск» контроллер выступает:
а) как «продавец планов»;
б) как координатор в информационной системе предприятия;
в) как консультант руководства предприятия.
5.1 Организация подразделения контроллинга
Для руководства предприятия, которое решило внедрять контроллинг с целью повышения эффективности управления, может возникнуть вопрос создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений - планового отдела, бухгалтерии, экономической службы.[6]
В таблице 7 приводятся некоторые аргументы создания службы контроллинга.
Таблица 7.
| “Плюсы” создания службы контроллинга | “Минусы” создания службы контроллинга |
| Появится конкретное лицо (контроллер), с которого можно будет спросить за результаты работы и выполнение возложенных обязанностей | Придется изменять устоявшуюся организационную структуру управления и объяснять зачем это нужно |
| Информация о финансово-экономическом состоянии предприятия будет сосредоточена в одном месте, и ее можно будет получать достаточно оперативно. Можно быстрее добиться введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям, что облегчит компьютеризацию процесса управления | Возникнут проблемы с подразделениями предприятия, у которых будут изъяты отдельные функции, а взамен появятся дополнительные функции. Трудно найти специалиста, который мог бы работать в качестве контроллера (скорее всего, надо будет обучать кого-либо из нынешнего состава. Кого?) |
| Планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим вопросом будет заниматься одна служба. Снизятся тенденции к изоляции подразделений. | Есть опасность чрезмерного усиления влияния службы контроллинга на другие подразделения, что вызовет недовольство в коллективе |
Малые и средние фирмы, как правило, не позволяют себе роскоши иметь самостоятельные службы контроллинга. На таких фирмах, как правило, либо руководитель, либо его заместитель не только выполняет функции линейных руководителей, но и одновременно занимается закупками, продажами, анализом экономического состояния, планированием и внутренним учетом; другими словами он вполне в состоянии выполнять функции контроллера. На практике чаще всего встречается схема, представленная на рисунке 12.