Это особенно проявилось в получившем широкую популярность методе анализа набора. В дальнейшем будет усиливаться внимание к тому, чтобы гибкость стратегии соответствовала степени неопределенности и непредсказуемости перспектив. В гл.5.5 мы расскажем о методе сохранения ясного представления о будущей неопределенности при анализе набора ЗБ. При этом появятся концепции адаптивной стратегии, большего упора на гибкие прогрессивные обязательства и более широкого использования стратегического контроля.
Системы управления в реальном масштабе времени. До недавнего времени все системы принятия решений носили дискретный характер и обычно работали в режиме годового цикла планирования. В ч.5 мы рассмотрим новую группу "стристем", которая будет отвечать новым требованиям, как мы их себе представляем.
Гибкие системы. Как гибкие прогрессивные обязательства, так и реакция в реальном масштабе времени зависят от гибкости фирмы. Интересно отметить, что по причинам, существенным в определенный период времени, проектирование систем управления и систем материально-технического обеспечения было сосредоточено на многоцелевой дешевой структуре. Современный уровень гибкости, который создается в низовом производственном звене, постепенно распространится и на систему управления. Управленческий потенциал, включая системы, будет становиться все более гибким.
Существуют два способа организации и поддержания работы по управлению в масштабе корпорации: статические структуры, в рамках которых распределяются задачи, полномочия и ответственность, и динамичные системы, предусматривающие последовательность и методы решения задач.
В течение ХХ столетия использовались три системы. Контроль, который направляет фирму, базирующийся на опыте ее прошлой деятельности. Экстраполяционная система, которая ориентирована на перспективу и исходит из того, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции. Предпринимательская система, предполагающая будущее непривычным и неожиданным.
Каждая система в неодинаковой степени отвечает особенностям окружения и потребностям управления. Система, необходимая фирме, может быть выбрана в ходе изучения среды и проблем управления фирмы.
Эволюция сложных систем расширила требования к планированию. Эта функция во все большей степени становится ответственной за проектирование системы, проведение анализа решений и обеспечение линейных руководителей необходимыми данными, а также участие в выявлении и анализе новых перспективных областей деятельности.
Споры относительно централизации и децентрализации, планирования сверху вниз и снизу вверх были решены практическим путем: ответственные исполнители стали отвечать также и за планирование, причем двустороннее.
Когда возникает необходимость в существенном изменении системы управления, целесообразно провести диагноз ее готовности и обеспечить переход к новой системе таким образом, чтобы минимизировать сопротивление и гарантировать положительную реакцию организации.
Системы управления еще находятся в процессе эволюции. Уже проявились тенденции к приспособлению систем, сочетанию различных систем в фирме, слиянию систем и структуры в "стристему", превращению плановика в начальника штаба по развитию потенциала фирмы, расширению систем для учета социально-политических перспектив, появлению адаптивных и гибких стратегий и систем в реальном масштабе времени.
Основные задачи, решаемые при построении системы управления.
При построении системы управления (СУ) целесообразно рассмотреть уровень учредителей:
в определении миссии капитала учредителей,
социальную значимость миссии.
Сформировать по субъекту и объекту управления: целевые подсистемы управления; функциональные подсистемы управления; подсистему линейного управления (руководство); подсистемы специальных функций управления; подсистемы обеспечения управления.
Состав функциональных подсистем следует устанавливать в соответствии с основными областями и целями деятельности производственная организационная система. Рекомендуется следующий состав типовой состав функциональных подсистем для Системы Управления Главного Офиса Фирмы:
Управление проектами;
Оперативное управление;
Управление бюджетом (техпромфинплан);
Контроллинг;
Управление персоналом;
Финансы;
Юридическая.
Рекомендуется следующий типовой состав целевых подсистем, основанных и использующих методологию активных и обеспечивающих технологий менеджмента, для Системы Управления Главного Офиса Фирмы:
Стратегическое управление;
Инвестиционное управление;
Инновационное управление;
Управление предприятиями фирмы;
Контроллинг
ПЦУ;
Управление проектами.
Рекомендуется следующий состав типовой состав функциональных подсистем для Системы Управления предприятия фирмы:
Маркетинг
Управление трудом и заработной платой;
Управление микроэкономикой предприятия;
Управление бюджетом (техпромфинпланом) предприятия;
Оперативное управление денежной наличностью;
Контроллинг;
Управление торговым процессом (Коммерция);
НИОКР;
Управление технологическими процессами;
Управление организацией производства (основного, обеспечивающего и обслуживающего);
Оперативное управление производством;
Управление технической подготовкой производства;
Управление кадрами;
Управление творческой деятельностью коллектива;
Управление материально техническим снабжением;
Управление капстроительством;
Утилизация отходами производства.
Рекомендуется следующий состав типовой состав целевых подсистем, реализующих распределенную технологию принятия решений для предприятия фирмы;
Активные технологии менеджмента, по изменению линии поведения производственной организационной системы:
стратегическое управление фирмой;
управление инвестициями;
управление на основе маркетинга (программа ФОСБИС);
управление на основе стратегического маркетинга;
управление инновациями;
управление сбытом на основе контроллинга;
Управление социальным развитием коллектива.
Рекомендуется следующий состав типовой состав обеспечивающих подсистем для предприятияфирмы, основанных на обеспечивающих технологиях менеджмента:
Программно - целевого управления;
Управление проектами;
Управление персоналом;
Управления предприятиями производственной организационной системы;
Управления производительностью
Правовое обеспечение;
Административно-хозяйственная подсистема.
Методическое обеспечение процессами управления;
Организация и ведение нормативного хозяйства;
Оснащение процессов управления техническими средствами управленческого труда.
Для организации выполнения функциональных, целевых, обеспечивающих специальных и функций процесса управления может быть рекомендовано следующее их расчленение на более детальные процессы управления:
Функция процесса управления - специальная функция (интеграция функций целевых, обеспечивающих и функциональных функций) - задача (часть специальной функции) - процедура (часть задачи) - работа (часть процедуры) и т.д.
С этой целью рекомендуется следующий состав специальных подсистем Системы Управления для предприятия фирмы:
Финансово-экономическая;
Информационная;
Делопроизводства.
Первые опыты создания действенной организационной структуры привели к образованию трех функциональных групп в деятельности фирмы:
производства,
маркетинга (который сначала назывался сбытом),
исследований и разработок.
Эти группы соответствовали логической последовательности материального потока (создание - изготовление - сбыт продукции), и каждая функция имела свой потенциал, отличный от других. Как мы скоро увидим, эти функции стали краеугольными камнями в построении организационных форм того периода.
Следующая фаза - рост значимости инновационной реакции. Было обнаружено, что границы между функциями затрудняли горизонтальные взаимодействия, так необходимые для быстрого и эффективного внедрения нововведений. Тогда появилась новая концепцияпроекта.
В отличие от трех названных выше функций, которые являются постоянными, проект является временным и строится вокруг конкурентных инновационных действий.
Функции, составляющие основу построения фирмы, получили название линейных, потому что они непосредственно обеспечивают фирме прибыль. По мере роста фирмы задача обеспечения общих входов для линейных функций была поделена на вспомогательные штабные функции: кадры, снабжение, бухгалтерия и т.п.
Что касается управления, то первоначально разделение труда касалось функциональных руководителей, которым вменялось в обязанность обеспечивать результаты в рамках соответствующих функций, и руководителей, призванных обеспечивать эффективность организации в целом. По мере роста фирм и их диверсификации стало необходимо разделить обязанности общего руководства между несколькими управляющими общего профиля. Так появилась концепция "центра прибыли", руководитель которого наделен полной ответственностью за прибыли и убытки, имеет полную свободу распоряжаться выделенными ему ресурсами и полномочия планировать и направлять работу подразделения так, чтобы оптимизировать решение поставленных перед ним задач.
Концепция "центра прибыли" основывается на принципе единства прав и ответственности. В советской практике хозяйствования применение этого принципа неоднократно приводило к высоким результатам.