Как руководить руководителями проектов: опыт воспитания (стр. 1 из 2)

Реферат

«Как руководить руководителями проектов: опыт воспитания»

Введение

Enerserve, подразделение EnergyAustralia, в течение 100 лет занимается разработками, возведением и текущим обслуживанием крупнейших австралийских сетей распределения электроэнергии. Переход от ориентации на операционную деятельность к управлению по проектам потребовал применения уникального подхода. В ходе создания фундамента для компетенций, связанных с управлением проектами, потребовалось овладение навыками межличностного общения и изменение физического окружения. Предметом особого внимания стал вопрос изменения и согласования различных устоявшихся практик управления реализацией проектов. Ожидаемые изменения поведения произошли (и происходят до сих пор). Двухлетний проект принес количественно измеряемые выгоды портфелю проектов, оцениваемые в 230 млн. австралийских долларов ежегодно. Поведение изменилось, вовлеченность и креативное использование ресурсов теперь опираются на эффективный стандартизованный подход к управлению проектами. Подобно родителям подрастающих детей, мы каждый день сталкиваемся с изменениями. Каждый подросток – это индивидуальность, он испытывает взрослых на прочность. Их постоянно обескураживают его типичные ответы: «Но…», «Почему я?» и «нет». Любой разговор о его жизни превращается в одностороннюю игру в вопросы, потому что отвечает он, скажем так, «экономно».

В период подросткового возраста изучаются последствия действий, предпринятых и не предпринятых родителями и подростками. Это время накопления жизненного опыта, получения уроков, которые, будучи пройденными, сформируют будущее тех и других. Все это нити в ткани жизни и постоянный опыт применения управления изменениями.

В каждом доме обязательно должны быть две вещи: убеждения и правила поведения дома.

Убеждения, какими бы они ни были, родители пытаются привить своим детям-подросткам, давая им схему для самостоятельной жизни. Правила определяют границы, за пределы которых они не должны выходить дома. Аналогии с управлением любой группой и лидерством в ней очевидны.

Следующая инициатива по трансформации группы руководителей проектов даст уроки, которые можно использовать для руководства подростками, и наоборот.

Управление и руководство командой высококвалифицированных, свободно мыслящих опытных профессионалов, имеющих различный технический и управленческий опыт, может представлять значительную трудность для организации, реализующей сложные программы развития.

Члены такой команды в силу своих особенностей неизбежно восстают против ограничений, правил, структур и культуры, стремясь к достижению собственных целей.

Руководители проектов – это индивиды, которых необходимо направлять и которыми нужно управлять. Как это делаем мы? Мы даем им схему: видение, смысл, задачи, границы, инструменты и процессы – и предлагаем им возможности для развития.

1. EnergyAustralia

EnergyAustralia – это государственная корпорация, распределяющая электроэнергию 1,4 млн. клиентов, а также осуществляющая розничную продажу газа на энергетическом рынке Австралии. Активы, которые она строит и обслуживает с целью распределения электроэнергии, разбросаны по территории, равной 22 тыс. км2. Размер капиталовложений EnergyAustralia в 2007–2008 гг. составил 83 млн. австралийских долларов, в 2006–2007 гг. – 784 млн., а, по прогнозам, в 2008–2009 гг. он должен достичь 1 млрд.

Управление этими ассигнованиями осуществляет совет директоров компании, назначаемый правительством штата Новый Южный Уэльс, а также Министерство энергетики и Казначейство.

Гендиректор EnergyAustralia является управляющим директором и, в силу занимаемой должности, членом совета директоров. Топ-менеджмент корпорации составляют управляющий директор и главные управляющие, возглавляющие корпоративные отделы, а также подразделения направлений розничной торговли и электросетей.

В данной статье мы сосредоточимся на бизнес-направлении, касающемся эксплуатации электросетей (Network Line of Business, NLoB), которое состоит из двух филиалов EnergyAustralia: Network и Enerserve. Все проекты, связанные с инфраструктурой, инициируются Network и относятся к пяти категориям программ: 1) обеспечение безопасности; 2) работоспособность энергосетей; 3) уличное освещение; 4) учет; 5) подключение клиентов.

Enerserve, инженерным и строительным подразделением EnergyAustralia, руководит главный управляющий. Оно имеет несколько отделов, занимающихся такими основными направлениями, как проектирование, управление проектами, управление контрактами и строительство, текущее обслуживание в масштабах всей зоны ответственности EnergyAustralia. Бюджет Enerserve на капитальные затраты в 2008–2009 гг. равнялся 759 млн. австралийских долларов, в 2007–2008 гг. – 592 млн., в 2006–2007 гг. – 501 млн., в 2005–2006 гг. – 400 млн. и в 2004–2005 гг. – 320 млн. австралийских долларов.

1.1 Процессы

Направление, связанное с энергосетями, имеет три процесса и процедуры, используемых для выполнения программы капитальных работ: 1) схема управления инвестициями в сети (NetworkInvestmentGovernanceFramework, NIGF); 2) система обеспечения качества, защиты окружающей среды и безопасности (система Quality, Environment, andSafety, QES); 3) руководство по политике закупок.

NIGF была разработана как система проверки по принципу «годен / не годен» для всех проектов и программ, реализуемых NLoB. Эта мера должна была гарантировать, что NLoB делает все правильно, т.е. выполняет нужные проекты, согласующиеся с корпоративной стратегией.

Enerserve имеет всеобъемлющую систему обеспечения качества, защиты окружающей среды и безопасности, сертифицированную на соответствие австралийским и международным стандартам AS/NZS ISO 9001:2000. Система QES была разработана для всех работ, выполняемых Enerserve. Все сотрудники имеют доступ к этой системе через компьютерную базу компании EnergyAustralia.

Стандартные процедуры и процессы закупок EnergyAustralia описаны в руководстве, которое также определяет сферы ответственности и делегирование полномочий для различных функций.

1.2 Network Major Projects

Network Major Projects (NMP) – этопроектноеотделение Enerserve (Projects Branch of Enerserve, PBoE). NMP управляет основными прое к тами в рамках программы результативности функционирования сетей Enerserve. NMP представляет собой специализированную группу управления проектами, созданную в 1998 г.

До внедрения этой концепции в корпорации не было конкретной группы, отвечающей за реализацию подобных внутренних проектов, что приводило к рассогласованности результатов.

Проекты, управляемые NMP, являются составной частью всех проектов, осуществляемых Enerserve. Обычно это крупные проекты, оцениваемые более чем в 5 млн. австралийских долларов, или сложные, требующие параллельной работы трех различных групп, действующих в Enerserve. Самый дорогостоящий проект, созданный Enerserve на сегодняшний день, оценивается в 150 млн. австралийских долларов.

2. Основные характеристики проекта

2.1 Цель проекта

Цель проекта – трансформация отдела NMP в структурированную группу с четкими задачами эффективного отклика на существующие и будущие проблемы, участия в достижении целей Enerserve с использованием ограниченных ресурсов.

2.2 Задачи проекта

Задачами проекта являются:

 создание структурированного подхода для переходного периода;

 разработка и документирование устава для бизнес-подразделений и групп;

 создание условий, способствующих вовлечению заинтересованных сторон;

 идентификация рисков и управление ими;

 согласование процедур и инструментов с новыми процессами;

 внедрение новых процедур и обновленных систем;

 осуществление мониторинга, контроля и измерения выполнения проекта.

2.3 Объем проекта

Проект включает в себя:

 составление устава для отделения Network Major Projects и бизнес-подразделений;

 консультации для заинтересованных сторон (функциональные звенья EnergyAustralia, занимающиеся энергосетями, инженерными разработками и обслуживанием клиентов);

 создание документа, описывающего методику управления проектами;

 определение требований к системной интеграции (инструменты и процедуры);

 анализ потребностей в обучении;

 управление изменениями, включая планирование коммуникаций и организацию семинаров.

2.4 Критерии успеха проекта

Проект будет успешным при выполнении следующих условий:

 устав принят;

 штатные должности заняты на 100%;

 процедуры задокументированы, введены в действие и приняты исполнителями;

 установлены и задокументированы требования к интеграции инструментов;

 завершено обучение процедурам управления проектами.

2.5 Факторы успеха проекта

К факторам достижения успеха проекта можно отнести:

 открыто высказываемую приверженность высшего руководства проекту;

 сосредоточение на управлении бизнесизменениями и коммуникациями;

 наличие опытной команды, реализующей проект;

 выбор правильной стратегии осуществления проекта.

3. Реализация проекта

3.1 План реализации проекта

План осуществления проекта состоял из следующих составляющих.

 Переходный этап начался в конце 2005 г. и предположительно должен был завершиться к августу 2006 г. созданием сильной команды лидеров, способной справляться с трудностями ожидаемой существенной дополнительной нагрузки.

 Переходом управляли как проектом с привлечением сотрудников NMP, которые помогали в создании схемы, определившей функции группы и ее оперативные подразделения. Это была руководящая группа высшего уровня, оказывающая поддержку и устраняющая барьеры.

 Схема распределения работ (рис. 1) идентифицирует ключевые работы и результаты, необходимые для успешного завершения проекта.