Численность муниципальных служащих органов Управления образования города Калуги на 01.09.2008г. составила 54 человека. Средний возраст муниципальных служащих органов Управления образования составляет 43 года.
В отделе дошкольного образования средний возраст работников – 40 лет, в отделе общего и дополнительного образования средний возраст работников составляет 42 года, в отделе кадрового и правового регулирования образовательной деятельности - 35 лет, в отделе мониторинга и анализа развития системы образования средний возраст работников – 37 лет, вотделе по охране прав детей – 44 года, в отделе молодежной политики – 40 лет, в планово-экономическом отделе средний возраст работников составляет 45 лет.
Степень образования у работников Управления образования различна
| С высшим образованием | 94% |
| Со вторым высшим образованием | 6% |
| Со средним образованием | 1% |
| Со средним специальным образованием | 2% |
| Со средним профессиональным | 3% |
| Имеют педагогический стаж от 5 до 10 лет | 60% |
| Имеют педагогический стаж от свыше 10 лет | 7% |
| Педагогические работники пенсионного возраста | 3% |
| Имеют квалификационную категорию | 22% |
| Имеют звания и награды | 8% |
Процентное соотношение мужчин и женщин в органах Управления образования составляет соответственно 28% и 72%. Такой сравнительно высокий процент женщин можно объяснить их преобладанием на муниципальных должностях муниципальной службы, отнесенных к категории "специалисты", которых большинство.
С 15 сентября 2008 года началось повышение квалификации муниципальных служащих Управления образования по программам: "Бюджетный учет и отчетность", "Формирование местных бюджетов". В конце сентября сотрудники принимали участие в семинаре: "Казначейское исполнение бюджета", проводимом Академией Народного Хозяйства при Правительстве РФ и Санкт-Петербургской академией управления и экономики при участии Комитета финансов Ленинградской области.
По результатам анализа кадрового состояния и выявленных структурных соотношений может быть проведен прогноз развития кадровых потребностей для производственной и непроизводственной сфер деятельности. В качестве базы для такого прогноза должен использоваться прогноз социально-экономических показателей сфер деятельности.
Анализ перспективной кадровой потребности с учетом предстоящего развития (по опросам первых лиц и кадровых служб) показывает, что:
| 1) | текущая потребность в кадрах и потребность на перспективу практически совпадают и касаются, в основном, профилирующих для каждой организации профессий, как по категориям рабочего персонала, так и по категории специалистов; |
| 2) | в перечнях специальностей, определяющих кадровые потребности отдельных организаций, встречаются различные специальности; |
| 3) | повышению квалификации работников посредством направления их на кратковременные специализированные курсы и стажировки отдает предпочтение наибольшее количество руководителей; |
| 4) | практика приема на работу новых работников в основном опирается на следующие (в последовательности по важности) критерии отбора: |
| — | опыт работы по специальности; |
| — | наличие документа об образовании; |
| — | ограничения по возрасту. |
Вопросы трудовой мотивации являются важными для любой организации, так как известно, что эффективный работник — это высоко мотивированный работник.
3. Рекомендации по совершенствованию кадрового потенциала в Управлении образования города Калуги
3.1 Оптимизация кадровой политики для улучшения кадрового потенциала Управления образования города Калуги
Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современными российскими организациями. Традиционно работа по формированию системы мотивации строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, но администрация осознает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе мотивации зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.
Типичные проблемы, связанные с низкой мотивацией персонала, приведены в таблице 1.
Таблица 1
| № п/п | Проблемы, связанные с низкой мотивацией |
| 1 | Высокая текучесть кадров |
| 2 | Высокая конфликтность |
| 3 | Низкий уровень исполнительской дисциплины |
| 4 | Некачественный труд (брак) |
| 5 | Нерациональность мотивов поведения исполнителей |
| 6 | Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения |
| 7 | Халатное отношение к труду |
| 8 | Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников |
| 9 | Проблемы "общественного сотрудничества" в деятельности предприятия |
| 10 | Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных |
| 11 | Низкий уровень межличностных коммуникаций |
| 12 | Сбои в производственном процессе |
| 13 | Проблемы при создании согласованной команды |
| 14 | Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников |
| 15 | Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником |
| 16 | Низкая эффективность методов нормативного описания труда |
| 17 | Неудовлетворенность работой сотрудников |
| 18 | Низкий профессиональный уровень персонала |
| 19 | Безынициативность сотрудников |
| 20 | Негативная оценка персоналом деятельности руководителя |
| 21 | Неудовлетворительный морально-психологический климат |
| 22 | Недостаточное оснащение рабочих мест |
| 23 | Организационная неразбериха |
| 24 | Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва |
| 25 | Неразвитость социально-бытовой и культурной сферы предприятия |
| 26 | Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию |
| 27 | Неналаженность системы стимулирования труда |
| 28 | Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником |
| 29 | Низкий моральный дух в коллективе |
| 30 | Проблемы в управлении персоналом, склонным к честолюбию, карьерному росту |
Как правило, руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику, это наблюдается и в Управлении образования города Калуги. На подавляющем большинстве российских организаций система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда. Согласно принятым системам мотивации в организации работник получает:
| - | базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления; |
| - | премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период; |
| - | премии и бонусы по результатам личной деятельности (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержку обучающихся и т.д.); |
| - | премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы). |
Такая модель мотивации достаточно эффективна при низком уровне жизни и используется во многих организациях. Но, однако, она имеет целый ряд недостатков.
Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается — работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается им как унижение со стороны работодателя. Любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышение заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через 2 месяца после введения, поскольку работает эффект "привыкания" к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.
Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателям практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество с точки зрения современного российского собственника-менеджера может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они "лучше знают и несут ответственность". Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, и мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.
Также, необходимо учитывать порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него существенным. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть значительной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, которое он получит, должен быть для него значимым.