Практически во всех современных организациях решение о найме принимает руководитель предприятия. В то же время во многих случаях (особенно в крупных организациях) это право делегируется линейным и функциональным руководителям. Иногда, хотя и достаточно редко, отбор кадров доверяют управляющим персоналом и начальникам отделов кадров. Встречаются и случаи коллективного принятия решения по вопросам отбора кадров. наиболее часто коллективный способ применяется при выбор руководителей организации или руководителей отдельных подразделений. Иногда кадры, особенно руководящие, назначаются учредителем или собственником организации.
Подходы к назначению (выбору) руководителей во многом зависят от степени демократизации общества и управления, а также от содержания учредительных документов организации.
Анализ эффективности решений о найме свидетельствует о том, что наиболее оптимальным в процессе отбора кадров являются решения кадровых служб предприятия [28. С. 183].
Можно выделить следующие перспективные проблемы и задачи, связанные с отбором персонала:
– усовершенствование процедур собеседования путем наполнения конкретным содержанием технологии собеседования в зависимости от требований отдельных профессий или должностного (иерархического) уровня будущего работника;
– отработку правил (алгоритма) анализа и описания результатов собеседования, а также представления заключений;
– разработку пакетов тестовых и иных заданий для отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни.
После приема на работу, по происшествии определенного периода времени, необходимо произвести текущую оценку деятельности персонала, которая должна быть основана на соответствующих уставных требованиях, должностных и иных инструкциях. При этом необходимо оценить индивидуальный вклад нового работника в функционировании организации или ее подразделения. Оценка должна быть основана и на определении степени реализации потенциала работника (профессиональных знаний, умений, производственного опыта, деловых, нравственных, психологических и иных качеств), динамики состояния здоровья, работоспособности и уровня общей культуры. Помимо оценки текущей деятельности, которая проводится с целью оперативной корректировки трудового поведения, существует и такая оценка как аттестация персонала.
Таким образом, комплексная оценка должна включать три вида оценки:
– оценку потенциальных работников при отборе;
– оценку работников в процессе деятельности;
– аттестацию работников.
1.2.2 Система адаптации и развития персонала
В противоположность динамики стоимости основных производственных (непроизводственных) средств, которая со временем имеет тенденцию к сокращению, ценность людских ресурсов с течением времени постоянно возрастает, что обусловлено ростом профессионализма работников, приобретения ими управленческого, сервисного и производственного опыта.Повышение производительности труда новых работников в большой степени зависит от степени их социальной адаптации, под которой следует понимать степень приспособления набранного персонала к новым окружающим условиям. От скорости и качества адаптации зависит в значительной степени отдача нового работника. Низкая адаптивность вновь набранных работников обычно обусловливает высокую текучесть кадров, которая обходиться очень дорого. Еще большими издержками характеризуется увольнение высококвалифицированных работников, которое интенсифицируется в условиях кризисного развития [38. С. 336].Для сохранения работников, ограничения потерь финансовых и иных ресурсов в современных организациях необходимо разрабатывать систему адаптации кадров, которая должна включать мероприятия по профессиональной адаптации в соответствии с должностными обязанностями, адаптации к требованиям руководства, к традициям, психофизиологическим, культурным и иным традициям коллектива.Профессиональную адаптацию следует отнести к главным направлениям мероприятий по приспособлению новых работников. Новые работники, пришедшие в организацию, возлагают определенные надежды относительно предлагаемого места для профессиональной деятельности. Если работник сумеет быстро адаптироваться, то он сможет более эффективно реализовать свой потенциал и, тем самым, принесет более весомую пользу организации.Следует отметить, что в теории и практике управления выделяют несколько аспектов адаптации, суть которых одна, а методы разные:– адаптацию молодого специалиста к первому месту работы;– адаптация состоявшегося работника к новому месту;– адаптация работника при повышении в должности;– адаптация работника при понижении в должности.Важнейшим элементом адаптации вновь набранных работников являются отношения с руководством, которые закладываются в начальной стадии контакта, т.е. в момент знакомства. Возникают эти первые отношения по известным и закономерным причинам взаимоотношений между людьми – симпатии и антипатии. Теоретически это никоим образом не должно зависеть от пола и возраста руководителя и нового работника. На практике часто наблюдается отход от указанного подхода.Адаптация работника в организации и реализация его потенциала в значительной степени зависит от взаимоотношений с коллективом организации. Знакомство с новым человеком следует отнести к сложным задачам, так как при этом взаимодействуют традиционные устои с индивидуальными особенностями личности, которые могут не совпадать. В идеале быстрая адаптация новичка максимально выгодна как для организации, так и для нового работника. В то же время, наличие различий в менталитете, ценностях, традициях, конфессиональных и иных признаках, может ограничить реализацию потенциальных возможностей нового работника, а в некоторых случаях – привести к конфликтным ситуациям.Один из самых щекотливых моментов собеседования – это вопрос о заработной плате. Поэтому этот вопрос при отборе персонала должен находиться в компетенции руководителя. При отборе персонала следует исключить ситуации, при которой первоначально (на стадии беседы) потенциальному работнику предлагается высокая зарплата. А после получения его согласия, назначенная заработная плата оказывается существенно ниже.Такой подход может резко понизить мотивацию нового работника и послужить одной из главных причин для увольнения.В процессе отбора очень подробно (скрупулезно) должен быть обсужден вопрос об условиях работы (экологических, санитарных, хронологических). Менеджеры по персоналу обязаны подробно оговорить условия труда и режим работы организации. При этом недостаточно сообщить только временные рамки работы организации. Необходимо рассказать и о возможных ситуациях ненормированной работы персонала, в том числе в выходные и праздничные дни. Также необходимо изложить предполагаемые способы (методы) поощрения работников за сверхурочную работу [35. С. 37].Для закрепления нового работника важную роль играет лицо, которое будет исполнять обязанности по нанимаемого сотрудника с новым местом работы. Ответственное лицо обязано подготовить необходимые документы, описывающие рабочее место, перспективные планы организации (подразделения), план мероприятий по ускоренной адаптации нового работника и его ознакомлении с подразделениями и отделами, список руководителей всех иерархических уровней, а также ближайших сотрудников, с которыми новый работник будет осуществлять взаимодействие. Руководство организации (подразделения) также должно решить к каким профессиональным задачам можно подключить нового работника сразу, а с какими лучше повременить. При этом подготовленный план должен постоянно пересматриваться и корректироваться с учетом происходящих изменений во внутренней и внешней среде организации.Адаптацию работника нельзя пускать на самотек. Следует отказаться от мнения, что работник обязан сам уметь приспосабливаться, и никто не должен ему в этом помогать. Скорость освоения новым работников новых профессиональных обязанностей и его «вхождения» в коллектив, зависит не только от проводимой в организации политики по адаптации, но и от индивидуальных особенностей самого кандидата.
Профессиональную ориентацию и социальную адаптацию нового работника в организации следует рассматривать как важнейшее условие реализации его потенциала и роста вклада в конечных результатах деятельности фирмы. Поэтому руководство должно быть заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте. При этом следует помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник это личность, которая нуждается в адекватном индивидуальном подходе.
Новый работник, приходящий в организацию, приносит с собой ранее приобретенные умения, навыки, опыт и взгляды, которые могут соответствовать или противоречить, сложившемуся в организации порядку. Если, например, последний менеджер (руководитель) нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто позвонить или обратиться непосредственно в устной форме к новому руководителю. При этом руководство новой организации может предпочитать вербальное общение письменному.
Отсутствие действий со стороны руководства организации, направленных на адаптацию новых подчиненных, может вызвать у последних разочарование в своем выборе. Новые работники в своем поведении могут отдать предпочтение предыдущему опыту или разочароваться в сделанном выборе из-за несбыточности своих надежд, связанных с новым местом работы.
Содержание адаптационных программ достаточно разнообразно. Наибольшее внимание в них уделяется функциональным обязанностям, иерархии и структуре предприятия, непосредственному окружению – коллегам, дисциплине, т.е. тому, что позволяет включить сотрудника в производственный процесс.