– психическим процессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению);
– психическим состояниям (усталости, апатии, стрессу, тревожности, депрессии);
– эмоциональным и волевым характеристикам.
Полное описание должности включает также условия труда, оснащенность рабочего места и многообразные связи, как по горизонтали, так и по вертикали.
При построении модели должности на предприятии ООО «Тригон Плюс» следует учитывать, что она рассчитана на работу в определенных условиях и по сути своей статична. На ее основе создается портрет идеального работника, обладающего определенными качествами, которые в процессе отбора или оценки сравниваются с качествами претендента на должность, и таким образом определяется его соответствие либо несоответствие определенной должности. В реальности любая профессиональная деятельность происходит в постоянно меняющихся условиях, что должно учитываться изменением требований к работникам.
Функциональные изменения содержания труда по конкретной должности могут быть вызваны структурными перестройками на предприятии, связанными с изменениями поставленных перед ней целей, процессами сокращения численности, внедрением новых технологий, новых технических средств и т.д. На предприятии ООО «Тригон Плюс» такие изменения происходят довольно часто, что требует постоянного учета их влияния в должностных характеристиках, периодической корректировки их содержания, а соответственно и корректировки требований к той или иной должности.
Что касается периодичности проведения аттестации на предприятии ООО «Тригон Плюс», то, несмотря на то, что среди некоторых специалистов существует мнение о том, что частые аттестации нервируют кадры и увеличивают нагрузку на тех, кто оценивает, мы считаем целесообразным проведение аттестации на данном предприятии раз или даже два раза в год. Это позволит сделать аттестацию важным инструментом управления персоналом для влияния на результаты деятельности работника, обеспечить более тесную связь результатов аттестации с должностным и квалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой.
Ответственным моментом в процессе аттестации является принятие решений по результатам аттестации.
На наш взгляд, рекомендаций, которые даются работнику: соответствует, не соответствует и т.д. явно недостаточно. В дополнение к традиционно принятым оценкам, мы предлагаем ввести на предприятии ООО «Тригон Плюс» оценку «превосходит требования, предъявляемые занимаемой должностью». Введение такой оценки позволит руководству предприятия делать более обоснованные и объективные решения о продвижении работников, их зачислении в кадровый резерв, повышении оплаты труда.
В применении результатов оценки на предприятии ООО «Тригон Плюс» необходимо соблюдать определенные принципы: поддержание престижа оценки на основании обязательного использования ее результатов; гласность результатов оценки и т.д.
После того, как получены результаты оценки и рекомендации аттестационной комиссии, их необходимо обсудить с аттестуемым работником. Лучше всего, на наш взгляд, если эту беседу будет проводить непосредственный руководитель.
Беседа с работником, кроме сообщения ему результатов аттестации, может преследовать две цели:
– поощрение высокой производительности труда, чтобы этот уровень сохранялся как можно дольше;
– изменение поведения работников, результативность которых не вписывается в приемлемые стандарты.
Одним из результатов аттестационного собеседования должно стать утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период, основное назначение которого – выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. В план должен включаться и пункт о профессиональном обучении, если рекомендации аттестационной комиссии это содержали.
В течение всего аттестационного периода на предприятии ООО «Тригон Плюс» руководитель должен осуществлять контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением личного плана. Для этого руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними обратную связь, что будет способствовать повышению эффективности их работы и значительно облегчит в дальнейшем процесс аттестации.
Для того, чтобы аттестация не воспринималась как формальная процедура очень важно обеспечить взаимосвязь систем стимулирования работников с результатами оценки. Необходима система материальных и моральных стимулов, заинтересовывающая как специалистов, так и руководителей в высоком уровне профессионализма, деловой активности и работоспособности.
В этой связи интересна система грейдов (от англ. «grade» – ранг, класс), которая получила широкое распространение за рубежом. Единственным примером российской компании, в которой система грейдов отлажена и успешно работает, является компания IBS.
Оценка сотрудников компании проводится по следующим факторам: знания, опыт, компетенции (способность к чему-либо) и выполнение поставленных задач. Оценку производит непосредственный руководитель, оценивая все четыре параметра по 8‑балльной шкале. Оценки не берутся с потолка – есть специальное методическое пособие, где подробно описано, что человек должен сделать, чтобы заработать соответствующую оценку. Причем отдельное описание сделано для каждого вида деятельности.
По результатам оценки каждому сотруднику присваивается определенный грейд. А каждому грейду соответствует определенный уровень зарплаты и набор социальных благ.
Система грейдов не является чем-то совершенно новым. В нашей стране существуют тарифные сетки, которые являются аналогом грейдов. Это базовый управленческий механизм, который воплощает стратегическую цель любой организации – сделать так, чтобы поведение сотрудников на работе соответствовало ее требованиям. Человек стремится повысить свой грейд, так как с ним связаны и материальные блага и карьерный рост внутри компании, а для этого ему надо работать лучше.
На наш взгляд, система грейдов может быть использована и на предприятии ООО «Тригон Плюс». Однако следует учитывать также, что грейды бессмысленны, если компания не дополнит их программами мотивации, аттестации и т.п.
Кроме того, на наш взгляд, в отличие от существующей практики применения системы грейдов в компании IBS, когда решение о соответствии тому или иному грейду принимает непосредственный руководитель аттестуемого, на предприятии ООО «Тригон Плюс» следует ввести «круговую оценку», что повысит объективность принимаемых решений.
3.3 Разработка методики оценки персонала на предприятии ООО «Тригон Плюс»
Нами предлагается методика деловой оценки работников, которая может быть использована при проведении аттестации персонала на предприятии ООО «Тригон Плюс».
Методика предполагает комплексное использование таких методов оценки, как метод экспертной оценки, балльный метод измерения и метод «360° аттестация» и позволяет решать вопросы дифференциации заработной платы, продвижения по службе и др. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается степень значимости.
Для разработки оценочных листов создается экспертная группа, в которую входят руководители и специалисты, работающие на предприятии ООО «Тригон Плюс» не менее года, хорошо знающие специфику работы, зарекомендовавшие себя компетентными работниками.
В составе экспертной группы должно быть не менее 10 человек, т. к. на основании предложений экспертов формируются оценочные листы деловых и личностных качеств, определяются критерии и показатели оценки.
Рабочая группа, в которую входят работники кадровой службы, социолог (психолог), юрист, технические исполнители, формулирует список качеств, которые будут служить базой для создания оценочных листов для различных категорий работников. Экспертам предлагается оценить в баллах эти качества по степени важности.
Категория – руководители
Оценка в баллах
| № п/п | Качество | 50 | 40 | 30 | 20 | 0 |
| 1 | Опыт работы. Практические знания | |||||
| 2 | Профессиональная подготовленность | |||||
| 3 | Способность к нововведениям | |||||
| … | … | |||||
| 37 | Творческие способности | |||||
| 38 | Чувство перспективы | |||||
| 39 | Умение планировать свою работу | |||||
| 40 | Способность отстаивать свое мнение |
Рабочая группа на основе предложений экспертов составляет сводную таблицу, в которой проставляются баллы, поставленные каждым экспертом по определенному качеству. Далее сумма баллов делится на количество экспертов, выбираются качества, которые получили наибольшую значимость и войдут в оценочный лист.
С учетом важности (степени значимости) деловых и личностных качеств определяется их удельный вес в группе. Для определения удельных весов качеств эксперты должны проранжировать качества по степени важности для каждой категории оцениваемых. Наиболее важному качеству присваивается ранг, равный количеству качеств в группе, наименее важному – ранг, равный единице. При этом ранги повторяться не могут.
Сводная таблица мнений экспертов для определения удельного веса качеств
| №п/п | Качество | Полученный ранг | Средний ранг | Удельный вес | ||||
| Э1 | Э2 | Э3 | … | Э10 | ||||
| 1 | Опыт работы, практические знания | 120 | 23 | 21 | … | 20 | 21,2 | 0,97 |
| 2 | Профессиональная подготовленность | 19 | 22 | 23 | 22 | 21,8 | 1,00 | |
| 3 | Способность к нововведениям | 17 | 20 | 16 | 18 | 17,9 | 0,82 | |
| 4 | Способностьанализироватьрезультаты | 14 | 16 | 20 | … | 14 | 15,7 | 0,72 |
| 5 | Способность составлять отчеты | 13 | 17 | 18 | 21 | 16,2 | 0,74 | |
| 23 | Чувство перспективы | 22 | 14 | 13 | … | 16 | 15,3 | 0,70 |
| 24 | Умение планировать свою работу | 16 | 12 | 15 | … | 15 | 14,6 | 0,67 |
| 25 | Способностьотстаивать свое мнение | 12 | 15 | 17 | 10 | 12,5 | 0,57 | |
Мнения экспертов сводятся в одну таблицу, и подсчитывается среднее арифметическое значение каждого качества. Удельный вес качества, получившего наивысший средний ранг, принимается за единицу; удельные веса остальных качеств определяются делением значения полученного ранга на наивысшее значение, принятое за единицу.