Для компании "РУСИА Петролеум" необходимо создать два вида кадрового резерва:
прямой - в него входят руководители - кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем;
перспективный - молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании.
Для развития сотрудников каждого из резервов применяются свои технологии. В зависимости от уровня занимаемой и планируемой позиций для руководителей из группы прямого резерва подготавливается индивидуальная программа, ориентированная прежде всего на получение недостающих профессиональных знаний и овладение новыми навыками.
Индивидуальные мероприятия для руководителей каждого уровня планируются на год вперед (см. табл.3.4).
Таблица 3.4
Планирование кадрового резерва
| Таблица Резерв топ-менеджеров План работы на период ___________________________________________ | ||||
| Ф. И.О. члена кадрового резерва | Мероприятия | Предположительная смета затрат | Сроки проведения | Ответственный за проведение |
| Поиск и отбор учебных программ по теме ______________ | от ___ до ___ руб. | Июнь-июль, октябрь - ноябрь | Менеджер по персоналу | |
| Предоставление системы льгот | ________ руб. | С начала до конца года | Менеджер по персоналу | |
| Плановая стажировка в подразделении _________ на позиции __________ | Перевод ФОТ по стажировке в подразделение_______ в сумме____руб. | В период _______ | Руководитель подразделения | |
| Участие в выполнении проекта. Проектная группа | Дополнительный ФОТ по статье проект ______ в сумме____руб. | В период _______ | Руководитель проекта | |
Работа с перспективным резервом строится по другим принципам. Для тех, кто в нем состоит, проводятся общеразвивающие тренинги и семинары, сотрудники привлекаются к участию в новых креативных проектах холдинга, специализированных выставках, общих корпоративных мероприятиях. Таким образом, обучающая программа перспективного резерва направлена прежде всего на повышение профессионализма и уровня лояльности к компании.
Условия формирования кадрового резерва
Для успешного внедрения системы подготовки резервистов необходимо соблюдение ряда условий:
проектирование новых отделов и направлений, которые они смогут возглавить;
создание прозрачной системы повышения и перемещения на основе открытых конкурсов;
повышение требований к профессионализму менеджеров, дающее возможность перехода компании к новому этапу развития;
обеспечение максимально благоприятных условий для перспективных сотрудников и возможностей для их дальнейшего роста.
Эти задачи решаются только в комплексе и при согласованных совместных действиях акционеров компании, топ-менеджеров и специалистов по работе с персоналом, которые обычно выступают инициаторами программы работы с кадровым резервом, предлагая различные технологии его формирования и удержания в нем сотрудников.
Несомненным условием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономических результатов - достижения плановых и cверхплановых показателей, завершения этапов работы. Для будущих руководителей из кадрового резерва это важно еще и потому, что им необходимо научиться правильно стимулировать своих подчиненных. Для каждой позиции в холдинге существует своя схема. В одном случае привязка делается к качественному результату (проведение определенного этапа работ), в другом - к количественному (выполнение плана продаж / производства). В обоих случаях фиксируются ожидаемые показатели, определяющие получение наибольшего вознаграждения. Ухудшение результатов соответственно приводит к его снижению. Гарантированный минимум зарплаты составляет 50-75% от максимального уровня, тогда как переменная часть не лимитируется.
Ценным специалистам, которые состоят во внутреннем резерве и планово готовятся к переводу на более высокую позицию, выплачиваются индивидуальные надбавки. Благодаря этому они не стремятся искать новое место работы с более высоким окладом. Только за девять месяцев текущего года таким образом удалось удержать четырех очень значимых для компании сотрудников. По мнению руководства компании затраты на их развитие и мотивацию окупились их эффективной работой на новых должностях.
В компании необходимо ввести практика заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. В них описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного - компанией. В контракте указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т.п. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Такой контракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным. Дополнительно могут указываться его продолжительность (лучше, когда он заключается на достаточно длительный срок) и условия возможных поправок и пролонгации контракта. При изменениях задач или объемов работ важно своевременно обсудить материальную мотивацию. Ответственным за это является менеджер по персоналу (специалист по компенсациям и бенефитам).
На российском рынке продолжает доминировать представление о том, что основным компонентом мотивации являются деньги. В компании "РУСИА Петролеум" существует практика применения льгот, компенсирующих возможные затраты на выполнение непосредственных должностных функций: возмещение представительских и транспортных расходов, оплата мобильной связи. Расширение пакета этих льгот напрямую зависит от уровня позиции.
Кроме денежных выплат в компании придается большое значение нематериальной мотивации перспективных специалистов. Одной из задач менеджера является побуждение подчиненных к эффективной работе. Однако вряд ли он сможет двигать вперед команду, не осознавая собственных целей и не чувствуя внутреннего подъема. Эта психологическая составляющая называется “удовлетворенность жизнью”, она связана с уровнем самооценки, внутренним контролем, наличием или отсутствием депрессии. Степень удовлетворенности менеджеров своим настоящим положением и перспективами в компании необходимо измерять и анализировать. Для этого используются технологии, известные широкому кругу менеджеров по персоналу. Они включают в себя открытые опросы и скрытые методики: получение информации о намерениях сменить работу, недовольство отдельными проблемами в своей деятельности или компанией в целом.
В случае с кадровым резервом открытые опросы чаще всего не работают. Поэтому необходимо использовать скрытые методы: включать вопросы о лояльности в анкеты по самооценке, профессиональные опросники, кейсы. Один раз в год уровень удовлетворенности замеряется при проведении аттестации. У наиболее значимых сотрудников этот параметр оценивается постоянно. Важную роль в получении и отслеживании этой информации играет сам менеджер по персоналу. Он, как барометр, оценивает возможные колебания настроения в коллективе и предлагает набор методик для коррекции ситуации. Например, отдел продаж, где работают ключевые менеджеры, состоящие в перспективном резерве, передается в управление очень жесткому и сильному руководителю с целью повышения дисциплинированности и эффективности работы подчиненных. Но по прогнозам специалиста службы персонала ожидаемый строгий подход наверняка будет сопровождаться плохим настроением сотрудников. Кадровик предлагает перед приходом этого руководителя провести собрание менеджеров отдела продаж, объявить о результатах, которые в связи с этим от них ожидаются, и о соответствующем изменении их мотивации. В этом случае новый начальник не будет восприниматься негативно, наоборот, люди увидят в нем единомышленника. Кроме того, цель компании - сохранение кадрового резерва - будет достигнута.
Моральная поддержка, искренний интерес к личности специалиста играет довольно значимую роль в формировании лояльности сотрудников к компании. Даже если директор предприятия склонен поддерживать дистанцию в отношениях с подчиненными, ему стоит быть более внимательным к ценным специалистам, профессионалам. Неформальные беседы, интерес, проявленный к мнению сотрудника по тем или иным вопросам, создают атмосферу доверия и уважения, которая порой бывает более весома, чем материальное стимулирование. Внимание должно подкрепляться и конкретными действиями начальства.
Большое значение имеет оповещение всего коллектива об участии специалистов, зачисленных в кадровый резерв, во внешних отраслевых творческих конкурсах и семинарах. Эта информация должна быть доступной для всех. В этом случае сотрудник знает, что его личные достижения важны для компании. Наилучшего эффекта проще добиться в небольших фирмах с “семейной” атмосферой. Но и в большом коллективе это возможно, если использовать электронные информационные каналы, а также табло, доски объявлений, установленные в доступных местах. Подобные мероприятия также способствуют удержанию профессионалов в компании.
В зарубежной практике широко применяется понятие “достигнутый предел компетенции”, определяющий невозможность дальнейшего должностного роста. Как правило, он связан не с уровнем образования, возрастом и другими подобными показателями, а с личностными качествами конкретного человека. Такой предел устанавливается строго индивидуально, на основе текущей оценки деятельности специалиста. Этот феномен необходимо учитывать при решении вопроса о повышении менеджера в должности, расширении его полномочий, увеличении личной ответственности.