Сложнее обстоит дело с уже признанными талантами. По словам В.А. Новикова, «чтобы привлечь уже состоявшегося актера на работу, нужны или уникальный сценарий, или выдающийся режиссер, или большие деньги».
При работе с творческими людьми необходимо точно определить, в чем заключается их производственное задание. Это позволит им сконцентрироваться на выполнении определенной задачи, не отвлекаясь ни на что лишнее. Лучше всего, если сам работник сформулирует, в чем заключается задание, что ему нужно для выполнения и что может при этом помешать.
Так, заслуженный деятель искусств России композитор Я.И. Дубравин говорит: «Я хочу сочинять музыку, но так, чтобы меня все оставили в покое, я не хочу перед кем-либо отчитываться, хочу гибкий график, не хочу, чтобы меня дергали, спрашивали, как проходит работа. Мой результат – это готовое сочинение».
После того как сформулировано задание, следует определить границы независимости и степень ответственности творца. Именно творческому работнику следует принять решение, за что и как он должен отчитываться, каким образом следует оценивать его труд: в качественных или количественных показателях, показателях затрат времени или средств. Расширение независимости работников творческого труда подразумевает увеличение степени их ответственности.
Поскольку самосовершенствование является необходимым условием творческой деятельности, важно обеспечить работнику возможности для саморазвития. В.А. Атлантов, народный артист СССР, солист Большого театра в 1967–1988 гг., говорит, что за всю свою творческую деятельность был доволен своим выступлением не более тридцати раз.
«Если бы в этот момент меня записали, я бы не хотел ничего исправить. Моя творческая деятельность – это прежде всего кропотливый, нудный труд, непрерывный процесс самосовершенствования, и все это ради одного выступления» 3.
Работа с творческими людьми требует от руководителей знаний психологии. Неосторожная критика или малейшее сомнение в таланте работника могут повлечь за собой полный разрыв отношений. «Творческое замечание актер достаточно спокойно выслушает один на один, постарается исправить ошибки. Но, не дай бог вам критиковать его в присутствии других актеров! Это будет для него смертельно. Достаточно часто режиссеры используют жесткую публичную критику, чтобы мотивировать актера на достижение лучших результатов, однако при этом важно знать, где проходит грань дозволенного, и понимать людей, с которыми имеешь дело», – говорит В.А. Новиков.
Как уже было отмечено, основной потребностью работников сферы культуры является потребность в самоактуализации, поэтому для таких людей очень важно признание их таланта. К сожалению, эта потребность иногда перерастает и звездную болезнь, последствия которой мы можем наблюдать на примере конфликта, произошедшего между Анастасией Волочковой и Большим театром.
Важную роль в формировании лояльности, преданности сотрудников играет миссия организации.
Под миссией понимается основная цель организации, выражающая причину ее существования. Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты, услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получения ресурсов, необходимых для собственного выживания» [4].
Интересен тот факт, что миссия отдельного творческого работника практически совпадает с миссиями большинства некоммерческих организаций культуры. Большинство творческих людей объединяет идея причастности к миру искусства, который позволяет творить и самосовершенствоваться. В то же время организации культуры призваны нести в этот мир прекрасное, занимаясь выставочной, просветительской, образовательной деятельностью. Таким образом, миссия организации культуры может выступать сильнейшим инструментом мотивации творческой личности. К сожалению, на практике этого не происходит. Зачастую специалисты творческих профессий даже не отождествляют себя с организацией, в которой работают. «Люди должны чувствовать, что это – их организация, что они хотят принадлежать ей. Люди должны стучаться в вашу дверь», – говорят К. Нордстрем и Й. Риддерстрале [3].
Как этого добиться? Миссия организации должна быть не мертвым документом или некой формальностью – она должна быть все время на слуху у каждого сотрудника, и за ней должна стоять определенная система ценностей. «Выработав и сделав достоянием гласности свою систему ценностей, организация некоторым образом автоматизирует подбор персонала, поскольку она начинает притягивать только тех людей, которые разделяют с ней эти ценности» [3].
Заключение
А.С. Пушкин писал: «Не продается вдохновенье, но можно рукопись продать». Действительно, вмешаться непосредственно в процесс творчества менеджмент не может, но создать все необходимые условия для процесса творчества в его силах. Так, именно от руководителей зависит, сумеют ли они организовать работу таким образом, чтобы творец получил максимальную свободу и мог самостоятельно определять, в чем заключается его производственное задание, за что и как он должен отчитываться.
В силах менеджмента заинтересовать творческих специалистов идеей, привлечь их благодаря системе ценностей, принятых в организации. В результате, миссия организации культуры становится важнейшим инструментом мотивации творческих работников.