Для исследования причин конфликтов были рассмотрены конфликты и выявлены причины их возникновения, которые приведены в таблице 4.
Таблица 4
Исследование причин конфликтов в ОАО «МСС-Поволжье»
| Перечень конфликтных ситуаций | Тип конфликта | Модели поведения в конфликтной ситуации | Причина конфликта |
| Конфликтная ситуация 1 | Межличностный | Сотрудничество | Ограниченность ресурсов |
| Конфликтная ситуация 2 | Между личностью и группой | Компромисс | Недостаток персонала, недостаточная мотивация. |
| Конфликтная ситуация 3 | Между личностью и группой | Компромисс | Ограниченность ресурсов |
| Конфликтная ситуация 4 | Межличностный | Приспособление | Недостаточная мотивация |
Для выявления причин возникновения конфликтов было проведено анкетирование среди сотрудников. Результаты анкетирования представлены в приложении Г.
Из 18 опрошенных: 3 руководителя и 15 подчиненных. Как видно из результатов проведенного анкетирования в ОАО «МСС-Поволжье» подобрались не очень конфликтные люди. Так же можно сказать, что на предприятии конфликты происходят довольно редко, а все же случаются, то касаются в основном рабочих вопросов и каких-либо разногласий по ним. По результатам анкетирования можно отметить, что у руководителей ОАО «МСС-Поволжье» в основном присутствуют горизонтальные конфликты, это означает, что в большинстве случаев они довольны работой своих подчиненных, но иногда имеют разногласия между собой.
Как видно из результатов проведенного анкетирования у подчиненных бывают как горизонтальные конфликты (со своими коллегами), так и вертикальные конфликты (с начальством). Одним из проявлений недоверия подчиненных по отношению к администрации является сокрытие ими информации от руководителя. Руководитель, как правило, последним узнает о намерении одного из подчиненных уволиться, как и о других событиях в жизни коллектива.
По оценкам самих работников можно сделать вывод, что более 60% конфликтов на предприятии развиваются стихийно. Однако эта цифра необъективна, поскольку любой конфликт имеет свою предконфликтную стадию, а большинство работников предприятия просто её не замечают. Из сводной таблицы результатов анкетирования видно, что в большинстве случаев конфликты возникают по вопросам, касающимся непосредственно выполнения работы, а не по личным вопросам.
2.2 Роль руководителя в управлении конфликтами
Руководитель в конфликтной ситуации может оказаться как субъектом (прямым участником) конфликта, так и посредником, арбитром, примиряющим конфликтующие стороны.
Среди причин конфликтов «по вертикали» можно выделить следующие: нарушение норм трудового законодательства, нарушение служебной этики, несправедливая оценка работы и поведения работников. Нарушения трудового законодательства свидетельствуют о правовой неграмотности или непорядочности руководителя (некоторые предприниматели стараются обойти закон). Трудовой кодекс является основополагающим нормативным документом, в котором содержатся правила и нормы заключения трудовых договоров, коллективных договоров и соглашений, защиты трудовых прав и свобод, разрешения трудовых споров, ответственности за нарушение трудового законодательства[28].
Современный руководитель, предприниматель, менеджер должен знать и применять на практике законы своей страны и нормы международного права. Конституцией РФ гарантируются права человека на труд, на защиту от безработицы, на свободный выбор работы, на достойную и равную оплату за равный труд без дискриминации, на благоприятные условия труда[29].
Нарушения служебной этики также становятся причинами конфликтов между руководителем и подчиненными. Грубый, высокомерный, не умеющий владеть собой руководитель характеризуется неуравновешенностью, вспыльчивостью, возбудимостью, склонностью к совершению импульсивных поступков, принятию необдуманных решений. Такой руководитель, ослепленный своими эмоциями, не способен по достоинству оценить предостережения людей, обладающих мудростью.
Нередки случаи, когда человек, получив руководящую должность, утрачивает положительные качества (такие как сдержанность, скромность), опускается в общении с подчиненными до грубой брани, старается свалить свои ошибки и промахи на «козла отпущения». Гнев, злость, досада – плохие советчики при решении любой проблемы.
Некоторые руководители после неприятного общения с вышестоящим руководством разряжают свои негативные эмоции на подчиненных, тем самым создают напряженную обстановку.
Поэтому трудно переоценить значение самообладания, стрессоустойчивости для руководителя. Грамотный, уверенный в себе руководитель опирается на самоконтроль и критически относится к своей личности, беспристрастно оценивая свои возможности и поведение, выявляет собственные недостатки и ошибки, анализирует их причины и принимает меры к их устранению.
Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными. Несправедливая оценка работы и поведения подчиненных приводит к конфликтам. Неадекватная критика подчиненных, распределение материальных и моральных благ, назначение на вакантные должности, применение поощрений и наказаний – наиболее частые причины, вызывающие недовольство, возмущение, обиду у подчиненных.
Нередко руководители завышают или занижают оценку деятельности своих работников. Завышение оценки происходит в случаях, когда руководитель старается прослыть «своим», выбирает любимчиков, основываясь на личной симпатии к подчиненному. Занижение оценки выражается в незаслуженных наказаниях лично антипатичных людей.
Чтобы быть признанным лидером в коллективе, руководитель должен проявлять стремление к сотрудничеству, коммуникабельности, сочувствию и уважению к своим подчиненным, желание и готовность прийти к ним на помощь. Вместе с тем, он должен быть способен к принятию жестких, непопулярных, но оправданных по ситуации решений.
Чтобы эффективно содействовать достижению целей организации, человек должен трудиться с желанием, любить свое дело, гордиться своей работой и получать от нее удовольствие. Он должен руководствоваться в работе сознанием полезности и необходимости.
Успех воспитательных воздействий руководителя зависит от того, насколько ему удается установить нормальные отношения с работниками. Этому способствует умение общаться, внимательное, заинтересованное отношение к людям, признание их заслуг, уважение и поощрение способностей каждого. Потеря доверия подчиненных – самое негативное, что может произойти в карьере руководителя.
Следует помнить, что моральное и материальное поощрение за хорошие результаты создает атмосферу взаимопонимания и доверия. Хвалить надо искренне и лучше на людях, а критиковать с глазу на глаз, не повышая голоса. Вместе с тем не исключается честное и открытое обсуждение сильных и слабых сторон человека. Особая компетентность требуется от руководителя при анализе допущенных ошибок. Важно показать подчиненным, что во главу угла ставится не поиск и наказание виновного в ошибке, а желание выявить причины ее совершения. Строго требуя выполнения профессиональных обязанностей, недопустимо подвергать человека унижению за его ошибки или просчеты в работе.
Роль руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.
Сбор информации о конфликте может происходить разными путями: руководитель может быть свидетелем конфликта; к нему могут обратиться за помощью сами оппоненты или один из них, или друзья оппонентов; руководитель получает информацию о конфликте от вышестоящего начальства. Анализируя конфликт, необходимо собрать как можно больше информации о предмете и объекте конфликта, о позициях и целях участников, об отношениях участников.
Руководитель получает информацию в процессе беседы с каждой стороной в отдельности, старается уменьшить их негативное отношение друг к другу, погасить негативные эмоции, которые мешают объективному взгляду на конфликтную ситуацию. Необходимо также провести опрос свидетелей конфликта (сторонников и противников). Очень важно придерживаться принципа объективности, нельзя быть пассивным наблюдателем, принимать сторону одного из оппонентов или, стараясь поскорее погасить конфликт, наказывать, не разбираясь и правых, и виноватых. В случае поспешных выводов и неправильно принятых мер урегулирования конфликт примет скрытый характер и возрастет недовольство наказанных сторон. Поэтому руководителю необходимо разобраться в сути проблемы, оценить ущерб, нанесенный оппонентами друг другу, определить на какой стадии развития находится конфликт, выявить неудовлетворенные потребности.
Важно учитывать доконфликтные отношения оппонентов, их ролевую зависимость, особенности темпераментов и характеров, возможности владения объектом конфликта. Иногда для прекращения конфликта достаточно разъяснения одному из оппонентов его невозможности обладания объектом конфликта вследствие его недосягаемости.
В процессе сбора и анализа информации о конфликте необходимо контролировать ее достоверность, не допускать ее искажений, что достигается с помощью личных наблюдений и бесед с возможно большим количеством людей.
Необходимо также не допускать «обрастания» проблемы сопутствующими, так как это может увести в сторону, вызвать дополнительные конфликтные ситуации.
Объективная оценка конфликтной ситуации способствует определению степени правоты участников конфликта, возможных вариантов развития и завершения конфликта, помогает руководителю в выборе способа разрешения конфликта. Руководитель может воспользоваться данной ему властью и выступить в роли арбитра в случаях, когда очевидна правота одной из сторон, развитие конфликта быстро обостряется или протекает в экстремальных условиях, имеется дефицит времени для глубокого изучения конфликта или он носит кратковременный характер и является незначительным.