С точки зрения клиента, успешное воплощение программы перспективного развития определяется следующими факторами:
· При подготовке программы изменений используются инструменты проектного менеджмента (проект изменений планируется как проект)
· Существует, разделенное всеми участниками понимание выходов и критериев входа для каждой стадии проекта организационного развития
· Изменения должны быть более управляемыми, т.е. все проекты изменений планируются с помощью инструментов проектного менеджмента
· Управление рисками должно быть признано организацией, как естественный процесс при управлении изменениями
· Управление проблемами должно быть признано организацией, как естественный процесс при управлении изменениями
· Управление проектами изменений должно быть признано организацией, как естественный процесс при управлении изменениями
· Должна существовать техническая инфраструктура (информационная система для поддержки процессов управления проектами изменений)
· Должен быть персонал, обученный управлению изменениями
С точки зрения консультанта:
· Контракт на консалтинг по управлению изменениями должен быть прагматическим, реалистическим и менее жестким
· Мы должны согласовать границы и рамки консалтингового проекта, и обеспечить механизм для изменений условий в случае необходимости
· Рамки проекта могут "расползаться" и нужна система для управления изменениями в консультационном проекте
· Мы должны гарантировать, что ожидания заказчиков сбалансированы и хорошо управляются
· Мы должны настоять на наличии адекватного времени, чтобы рассмотреть рамки консалтингового проекта, которые включают полный объем вмешательства, который реально требуется для воплощения изменений
· Мы должны гарантировать, что договорные обязательства нашего клиента ясно определены и полностью поняты обеими сторонами
· Мы должны иметь возможность развернуть на территории заказчика наши системы управления проектами (для крупных проектов и Программ)
Другими словами, можно перечислить около 15-ти критических фактора успеха для воплощения проектов изменений. Это, по сути, необходимые условия, которые надо выполнить на пятерку, например: вы имеете сотрудников, у которых уже есть опыт воплощения изменений; у вас установлена информационная система для поддержки процессов управления проектами; вы хорошо определили цели изменений; вы выделяете время для формирования команд проекта; способность к управлению проектом изменений у клиента и консультанта должна быть адекватной и т.д.
Итак, пятый фактор вклада консалтинга – помощь в подготовке плана проекта изменений и формирование способностей организации к практическому управлению программой изменений. Сюда может относиться и создание проектного офиса, а также конфигурация набора сервисов информационной системы управления изменениями. Не забываем о необходимости передачи знаний менеджерам организации.
У лидера проектов изменений задач тоже немного, но попробуем их перечислить [15]:
· Выйти "на балкон" (потребность в изменениях, подходы к изменениям, ориентация организации к изменениям, создание видения)
· Определить вызовы адаптации (вызовы, связанные с политикой, культурой, практикой ведения бизнеса)
· Понять влияние изменений на людей и управлять стрессами и конфликтами
· Создать систему для управления изменениями (дисциплинированное внимание к проектам изменений)
· Создать рабочее окружение для сотрудников, которые участвуют в изменениях
· Защищать агентов изменений от влияния окружения
На самом деле, речь идет о том, что лидер должен "вытащить" своих сотрудников из зоны комфорта, а потом управлять переходом в новое состояние. Механизмы и инструменты управления изменениями должны быть на месте. Видение должно быть распределено среди участников.
Первый шаг (точка старта изменений) должна сообщать участникам, что это всерьез, а не случайная попытка.
В реальной практике, например, менеджеры полагают, что начало планирования проекта – это и есть первый шаг. Очевидно, что это лишь подтверждает отсутствие четкого процесса управления изменениями (а там первый шаг – оценка безотлагательности изменений).
Роль консультанта здесь:
· помогать высшему исполнительному руководству "придумывать" утверждение, которое описывает изменение, а также объяснять его безотлагательность
· определять цели проекта и зону вмешательства
· обеспечивать обучение высших менеджеров и лидеров изменений в момент запуска программы изменений
· помогать в создании "команды перехода". Выбирать правильных сотрудников, чтобы включить их в команду перехода
· работать с командой перехода, чтобы создать положительную дискуссию о результатах проекта. Команда перехода должна решать все проблемы этапа перехода и обеспечить контроль над продвижением проекта изменений
· разрабатывать и осуществлять программы обучения методам управления изменениями для служащих
· работать с высшим исполнительным руководством и командой перехода, чтобы удалить организационные препятствия, которые мешают команде перехода выполнить ее задачи
Таким образом, подводя итог, мы можем сказать, что консалтинг - это способ оказания помощи предприятию практически по любой бизнес проблеме. Как это выглядит на практике. В компании существует некая проблема, которая часто внешне проявлена достаточно ярко. Но собственнику либо директору сложно определить и устранить причины, которые вызывают эту проблему, ведь они могут быть скрыты в работе другого подразделения или в рыночной ситуации вообще. Отчасти это напоминает визит к врачу, когда симптомом является боль в ноге, а причина на самом деле - защемление нерва в позвоночнике. И задача врача определить эту причину и принять меры по её устранению. По сути таков же и консалтинг. Задача консалтинговой компании - помочь предприятиям, работающим в реальном бизнесе, за короткий промежуток времени дать рекомендации, которые позволят компании работать более эффективно. Более того, консалтинг – это не только рекомендации, но и внедрение выданных рекомендации на практике, а также несение за них ответственности.
Однако следует отдельно обозначить проблемы консалтинга:
· прежде всего основной проблемой во взаимодействии "консультант - предприниматель" остается низкая информированность предпринимателей о возможностях, которые ему дает система поддержки бизнеса, в том числе и консультационной поддержки.
· далее следует сказать, что в большинстве случаев заказчик консалтинговых услуг хочет видеть на выходе финансовое обоснование того, что предлагает консультант после проведения изысканий. То есть заказчику требуется бизнес-план проекта. Все прочие работы: маркетинговые исследования, разработка концепции и прочее, – составные части для формирования финансово-экономической модели бизнес-плана реализации проекта.
· затем следует задача мобилизации участников, чтобы различить типы участников программы изменений. Каждому типу сотрудников нужно подобрать адекватный стиль управления. Теория управления изменениями утверждает, что самый эффективный способ воплотить необходимые изменения состоит в том, чтобы идентифицировать существующее сопротивление изменениям, чтобы сосредоточить усилия на удалении участников сопротивления или снижении сопротивления, насколько это возможно. Консультанты, работающие в этой области, помогают организациям эффективно выявлять и преодолевать силы, которые обычно связаны с организационным и индивидуальным сопротивлением изменениям.
Действительно, если потребность в изменениях очевидна высшему руководству, есть видение выгод от воплощения изменений, хорошо понимаются и планируются шаги, выделены ресурсы, но очень высокое сопротивление, тогда наши шансы на успешное воплощение проекта изменений могут быть весьма малы. Или наоборот, все согласны, но проект изменений плохо спланирован, последовательность шагов не определена, тогда ориентированные на действия реалисты окажутся в неловком положении и со временем потеряют мотивацию.
Таким образом, резюмируя, консалтинг - это услуга, включающая в себя изучение проблемы, поиск причин возникновения, выдачу рекомендаций и участие в их внедрении на практике. И каждое из этих направлений важно и необходимо.
1. Кросман Ф. Как заработать на консалтинге - СПб.: Питер, 2009. – 375 с.
2. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России - М.: Финстатинформ, 2008. – 473 с.
3. Сильберман М. Консалтинг: методы и технологии – СПб: Питер, 2008 – 392 с.
4. Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. М.: Коммерсантъ XXI, Альпина Паблишер, 2007. - 264 с.
5. Шейн Э. Процесс консалтинга. Построение взаимовыгодных отношений "клиент—консультант" – СПб: Питер, 2009 - 374 с.
6. Brody D'Angelo (2009) Power Marketing for Consultants: 142 Insider Marketing Secrets Used by the Nation's Top Consultants
7. Connor Dick (2007) Marketing Your Consulting and Professional Services
8. Hayden C. J. (2008) Get Clients Now!: A 28-Day Marketing Program for Professionals and Consultants
9. Kemppainen Rudolph (2008) Power Consulting: Using the Media to Expand Your Busines
10. O'Shea James, Madigan Charles (2009)Dangerous Company. The Consulting Powerhouses and the Businesses They Save and Ruin.
11. Schrello M. Don (2008) The Complete Marketing Handbook for Consultants
12. Weiss Alan (2009) How to Establish a Unique Brand in the Consulting Profession: Powerful Techniques for the Successful Practitioner
13. Weiss Alan (2009) Million Dollar Consulting: The Professional's Guide to Growing a Practice
14. Franklin Reece (2008) The Consultant's Guide to Publicity: How to Make a Name for Yourself by Promoting Your Expertise
15. Friga N. Paul (2008) The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem-Solving Tools and Management Techniques of the World's Top Strategic Consulting Firm by Ethan M. Rasiel
16. Hendricks D. Edward (2009) The Insider's Guide to Consulting Success: Insights and Advice from an Industry Insider