Искусство управления изменениями в бизнес-менеджменте
Идею об изменчивости мира каждый использует по-своему: одни вязнут в изменениях, как в болоте, а другие выходят в свободное плавание.
Взгляды большинства менеджеров на выработку стратегии организации сформированы в рамках классического подхода, суть которого заключается в том, что именно стратегия определяет организационную структуру, выбор технологий, систему менеджмента, работу с персоналом и т. д.
По сути, организация мыслится производной, вторичной по отношению к стратегии (хотя «во многих компаниях наблюдается принципиально иная, обратная зависимость, то есть все происходит наоборот». — Майкл Портер о новых стратегиях совершенствования управления, из интервью журналу Organizational Dynamics). Такой же неотъемлемой частью процесса разработки стратегии является понимание внешней среды бизнеса и следование ей. При этом господствующая идея — организация должна изменяться! Майкл Портер, например, считает, что такое положение дел сложилось благодаря литературе. Описывая «новую экономику», авторы заявляют, что никакое преимущество нельзя сохранить. «…У компаний нет выбора, кроме как оставаться подвижными, гибкими и уметь быстро приспосабливаться». В основе такого подхода к стратегии — настойчиво продвигаемая идея, почти страшилка: компании могут выжить, лишь подстраиваясь под состояние внешней среды. Безумность современного мира, его непрозрачность и смутность, полная дерегулированность и изменчивость не поддаются рациональному осмыслению.
Вы должны изменяться, изменяться и изменяться… Вам это ничего не напоминает?! Словом, как гласит народная мудрость, не дай вам Бог жить во времена перемен. Может быть, такое понимание и реакция на дерегулированность современного мира, его деинституализацию и крушение традиционных норм вызвано тем, что, по словам Питера Друкера, мы живем в один из исторических периодов, когда люди перестают ориентироваться в окружающем мире и когда опыта прошлого недостаточно для вразумительного объяснения будущего. Не отсюда ли крайности? От полного отказа от сколько-нибудь перспективного планирования до перманентного изменения стратегий по любому кажущемуся существенным сигналу извне, вплоть до «Поворот все вдруг!».
А так ли уникальна эта наша нынешняя ситуация?
Давайте, заглянув в историю, спросим себя: «А был ли мир стабилен, прозрачен, дружелюбен и безопасен по отношению к Тейлору, Форду или Демингу?». Вряд ли. Ибо откуда же тогда выработанные ими (и иже с ними), ставшие канонами, требования менеджмента об устойчивых «правилах игры», предсказуемости, прозрачности, однозначности, как не из сумрака их непроницаемых миров?! Заметим, что даже в рамках классического менеджмента при умеренно критичном подходе к его постулатам оказывается, что они как раз и порождают так называемый феномен когнитивного сопротивления (Алан Купер) и когнитивных границ (Майкл Портер). Это явление едва начало осознаваться, и судя по всему следует ждать «нового веяния с Запада» — «теории/матрицы когнитивного диссонанса» (термин наш. — Прим. авт.) в качестве новейшего инструмента продвинутого менеджера. Хотя практика и показывает, что сегодня благодаря именно этим классическим представлениям компании живут и достаточно успешны в современном изменяющемся мире, заметим — абсолютно непредсказуемом.
Так и живем. С одной стороны — призывы только и делать, что меняться. А с другой — нормальная бизнес-жизнь. Не без проблем, конечно, но и страшного ничего не происходит.
Что же делать, как же быть? На что ориентироваться при создании стратегии — бежать за изменениями внешнего мира или плыть по течению сложившегося порядка вещей? Идти туда, не зная куда? А если не знаешь куда идти, то не все ли равно, куда идти?Управление изменениями по праву считается ключевым процессом, если не в ИТ вообще, то уж точно в части поддержки сервисов. Даже элементарный порядок, регулирующий перерывы в предоставлении услуг вследствие проведения различных работ в ИТ-инфраструктуре, уже дает реальный и ощутимый эффект. И самая простая фильтрация предлагаемых к реализации новшеств с проверкой на соответствие корпоративной технической политике, будучи реализована, за два — три года позволит существенно улучшить стандартизацию ИТ-решений и соответственно снизить расходы. А уж более зрелая организация процесса… Но давайте по порядку.
А если поискать, следуя логике парадокса?
При всей кажущейся всеобщности и абсолютности идею об изменчивости мира разделяет лишь часть бизнес-сообщества. «Это, конечно, верно, но лишь частично» — по лояльной оценке того же М. Портера (из интервью Майкла Потера журналу Organizational Dynamics). Для одних из них продвижение этой идеи есть бизнес, заметим, достаточно прибыльный. Для других подготовка и проведение собственно организационных изменений — тоже бизнес и тоже прибыльный. Третьи праведно изменяют и изменяются.
А если «Стоп машина! Осмотреться!», остановиться и подумать, не следуя слепо идеям, «принесенным ветром»? Может, пришло время нового прочтения, расширения, дополнения, ревизии того, что уже наработано менеджментом. Точнее говоря, осмысления, ибо нужна аналитика на уровне смыслов бизнеса.
Непрозрачность и смутность мира, ускорение смены технологий не есть достаточное основание говорить об отсутствии правил и непрогнозируемости бизнеса. Для любого живущего «здесь и сейчас» мир есть, был и будет «этим безумным, безумным миром». Но безумность мира снимается по мере расширения горизонтов понимания и осознания. Если же мы не успеваем за ритмом мира, то его безумность возрастает. И бизнес-среда здесь не исключение.
Эти самые непредсказуемость и непрозрачность пора осознать и принять в качестве реалий, как пляшущую палубу корабля во время урагана. И сформулировать правила мира нашего времени. Именно этим, по нашему мнению, надо заниматься сейчас. А не поиском очередной волшебной палочки в откровениях гуру для преодоления «отсталости» организации.
Стратегия бизнеса немыслима без и вне организации
На наш взгляд, организация как раз и является тем самым «местом», которому стабильность присуща, что называется, по определению, в виде задач и функций. Благодаря этой самой относительной стабильности и предсказуемости мы можем говорить о том, что организация является некоей точкой отсчета, позволяющей отмечать изменения внешней среды бизнеса. Понимание организации, представления о ней таким образом и лежит в основе ее стратегии. Бизнес невозможен без организации — целенаправленной и согласованной деятельности, и «организаций» в любых их проявлениях, формальных и неформальных.
С другой стороны, следует учитывать принципиальное различие между стратегией бизнеса и стратегией организации, каждая из которых имеет собственную логику развития и механизмы реализации. При этом они представляют собой взаимосвязанное единое поле возможностей и ограничений, свод формальных и неформальных принципов и правил, которыми компании руководствуются при «игре на чужом или своем поле».
Чем больше рассогласованность и несвязанность бизнес-стратегий и стратегий организационного строительства и управления, тем вероятнее разброд и шатания среди рядовых сотрудников, непоследовательность и метания руководителей в крайности. Тем ниже вероятность получения желаемых результатов на всех уровнях организации.
Логично предположить, что состояние «поля для игры в бизнес» уникально для каждой компании. Эта комбинация рыночных и организационных возможностей и ограничений в конечном итоге и предопределяет стратегический выбор, то есть направленность приоритетов, действий и ресурсов, критерии успеха и способы «делания» дела в данной компании. В идеале стратегический выбор должен поддерживать динамическое равновесие между внутренним и внешним миром организации.
И сегодня, как во все времена, бизнес — это делание дела и денег. И уже в самом определении бизнеса мы видим три его базовых, неизменных элемента:
· задача, что ожидается в качестве результата;
· функция, что должно быть сделано для его получения;
· организация — средства и способы.
Как бы глубоко в даль веков мы не заглядывали, деньги зарабатываются на решении самой что ни на есть тривиально вечной задачи — обеспечении страждущих, то есть клиента, хлебом и зрелищами. В этом смысле печь пироги и тачать сапоги предстоит не только нам, но и многим грядущим поколениям. Конечно, способы и технологии меняются и будут меняться впредь. Так, позавчера под окнами махал метлой дворник. Вчера громыхал снегоуборочный комбайн. Сегодня мостовые и тротуары оборудуются системами «теплый пол». Завтра в небе будут парить большие снегососы. Мы не можем предсказать, что будет послезавтра. Бог его знает, куда культурно-технологическая кривая выведет. Но! Задача — деньги и функция — обеспечение чистоты — останутся. Значит, это будет чье-то дело, и кто-то будет на этом зарабатывать. Отсюда, как и всегда, потребуются и остальные атрибуты бизнеса, пусть и в иной упаковке, с иным названием и иными способами управления людьми, процессами, ресурсами, технологиями. А главное — целостность их взаимодействия между собой, то есть организация.
Действительно, с одной стороны, движущей силой бизнеса является неудовлетворенность предпринимателя сложившимся порядком вещей (где бы то ни было). Ставится цель, формулируются задача и функции, определяются критерии успеха — требуемый результат. С другой стороны, способы делания дела отражают представления и чаяния бизнесмена о природе организации, характере взаимодействия с партнерами, государством, наемными рабочими и нравственных основах делания бизнеса.
В этом отношении организация — всего лишь компромисс между желаемым и возможным. Если хотите — целостность, функционирующий организм, а вовсе не набор квадратиков и стрелочек, худо-бедно описывающих ее структуру, необходимый для получения результата не только с технологическими параметрами, но и нравственными люфтами и допусками. Не этим ли объясняется тот факт, что часть современных компаний представляют собой уродцев с гипертрофированно раздутыми отдельными частями, необходимыми для получения результата с точки зрения отца-основателя? Другие же не менее, если не более, жизненно важные «органы» атрофированы, а иногда и кастрированы по его же воле или недомыслию (читай — необразованности, невоспитанности и господства попсовой культуры управления).