Информационный менеджмент (стр. 3 из 6)
Процесс является достаточно запутанным и сложным. Выработка стратегии требует от людей ориентации на незнакомой территории. Достижение согласия даже по таким простым вещам как термины, может создавать проблемы. Что, например, включать в понятие "стоимость проекта": все затраты на работу персонала, затраты на сопровождение (в течение какого промежутка времени?), какова ставка-ориентир для инвестиционных проектов в области ИТ и т.п.
Планирование и практическая реализация – часто слабо связанные вещи. Хотя само участие в процессе выработки стратегических планов увеличивает степень принятия этого плана людьми в качестве руководства к действию, вовлечение людей в процесс планирования – непростая задача: у них всегда мало времени на планирование.
9. Типичная структура ИТ-департамента
Сразу сделаем замечание по поводу того, что названия структурных единиц (департаменты, управления, отделы), названия функций, их группировка и линии подчинения могут отличаться. Но в любом случае, перечисленные функции будут присутствовать практически всегда. Типичная структура департамента информационных технологий представлена на рисунке.
Маленькие прямоугольники обозначают функции внутри более крупных прямоугольников, которые мы будем называть группами (в реальности, это могут быть управления, отделы, в зависимости от принятой практики наименования структурных единиц) внутри департамента информационных технологий.
Кратко обсудим только те функции, которые являются относительно новыми в структурах департаментов информационных технологий.
Группа управления отношениями с клиентами отвечает за взаимодействие с внутренними и внешними клиентами службы ИТ. В частности, функция управления отношениями является интерфейсом между службой ИТ и бизнес-подразделениями. Функция коммуникаций отвечает за внутренние коммуникации внутри ИТ-службы, за коммуникации между ИТ и бизнес-подразделениями, между службой ИТ и внешними организациями.
Группа планирования и технологий выполняет несколько стратегических функций. Она отделена от подразделений, выполняющих оперативные функции, такие как разработка или эксплуатация сети. Функция стратегии/планирования обеспечивает, в частности, вовлечение представителей бизнеса в процесс планирования ИТ. Функция мониторинга новых технологий (или исследования) обеспечивает оценку новых технологий и их применимость для решения задач бизнеса.
Группа проектов обеспечивает, в том числе, такую функцию, как офис управления программами и проектами. Функция управления проектами заключается в накапливании и использовании экспертизы, связанной с методологиями управления проектами. Во многих случаях эта функция обеспечивает консультирование в области управления проектами на начальных этапах проектов. Функция внутреннего консалтинга работает "за счет" сотрудников, которые как бы "передаются взаймы" отдельным проектам, это достаточно квалифицированный персонал. Объединение таких людей в одной организационной структуре обеспечивает улучшения в процессах внедрения новых систем.
10. Компетенции ИТ-персонала
Компетенция — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач.
Важно понимать, каким портфелем собственных навыков и знаний обладает департамент ИТ предприятия, чтобы определить, в каких областях, скорее всего, потребуется привлечение внешних поставщиков. Можно выделить три основных группы подобных "умений":- знание конкретных продуктов и технологий: например, серверы Windows, администрирование БД Oracle, XML, .NET, Java, CRM-системы, проектирование web-систем и т.д.; -знания в области управления технологиями: например, моделирование бизнес-требований к системам, интеграция технологий, управление портфелем технологий, управление проектами, архитектура; -навыки в области управления бизнесом: например, консультирование, умение обосновывать проекты (business-case development), финансовый анализ, оценка рисков, коммуникации, управление набором поставщиков, конкурентный анализ.
Для исчерпывающей оценки набора знаний, можно воспользоваться моделью, которая выделяет 25 различных компетенций, связанных с информационными технологиями и разделенных на три категории:
технические компетенции (6): понимание существующих систем и технологий; проектирование и разработка прикладных систем; применение процедур, средств и методов; интеграция систем; проектирование технической архитектуры; понимание новых технологий;
бизнес-компетенции (9): понимание практики и подходов в области организации бизнеса; понимание организационных структур бизнеса, вопросов корпоративной политики и культуры; предпринимательское поведение; понимание и умение анализировать конкурентные ситуации; управление проектами; управление изменениями в области бизнеса, связанными с использованием прикладных ИТ-систем; планирование, приоритезация и администрирование работ; информирование, умение общаться и собирать информацию; фокус на клиентах;
поведенческие компетенции(10): лидерские качества, умение вести за собой и внушать доверие; креативное и инновационное мышление; фокус на результатах; стратегическое мышление; умение давать наставления, делегировать полномочия и развивать персонал; построение отношений в коллективе и командная работа; влияние и убеждение; умение вести переговоры; разрешение конфликтов и проблем; умение адаптироваться.
11. Роль ИТ-стратегии для развития ИТ-службы
Наличие ИТ-стратегии позволяет, наряду с обеспечением эффективности инвестиций в ИТ, решать и задачи укрепления имиджа ИТ-службы в компании. Фактически речь идет о завоевании определенного уровня доверия к ИТ-службе со стороны бизнес-подразделений. Предлагают выделять пять различных стадий такого доверия, которые приведены в ниже.
Название Характеристика ИТ-службы со стороны бизнес-подразделений Ключевые задачи ИТ-службы
Неуверенность Не выполняют обязательств, дают несбыточные обещания и закрыты для общения Информирование о своих возможностях, своевременная и аккуратная отработка всех обращений
Скептицизм Попытки последовательного применения политик и правил, измерения основных параметров производительности Выделение менеджеров, ответственных за отношения с бизнес-подразделениями, привлечение бизнес-подразделений к приоритезации задач
Принятие Профессионализм в оказании услуг, инициативы по помощи бизнесу Организация сервисной модели, развитие системы управления ИТ-службой
Доверие Эффективность как в оказании услуг, так и в планировании, стратегии, успешная совместная работа Укрепление связи с бизнесом, организация процессов финансирования, развитие конкурентоспособности
Уважение Бизнес-лидеры активно обращаются за советами и помощью к ИТ-специалистам Управление компетенциями в масштабе предприятия, понимание ценностей бизнеса
Переход на более высокую стадию связан с более тесным сотрудничеством и означает все большее влияние ИТ-службы в компании. Для этого в рамках ИТ-стратегии должны быть определены и постоянно реализовываться активные действия по следующим направлениям:
-обеспечение соответствия ИТ- и бизнес-стратегии;
-удовлетворение клиентов ИТ. В число этих клиентов входят конечные пользователи, заинтересованные в простоте и надежности работы "своих" ИТ-приложений, а также руководство или финансисты, которые могут быть более сильно заинтересованы в показателях типа цена/качество ИТ-компонент;
-определение адекватного ценообразования и качества ИТ-услуг, включая обоснование преимущества выбора внутренней ИТ-службы по сравнению с внешним поставщиком услуг;
-развитие сорсинга (практики сбалансированного использования внутренних и внешних ресурсов и экспертизы в области информационных технологий) и взаимоотношений, в том числе обеспечение необходимой квалификации специалистов ИТ-службы для взаимодействия с бизнес-специалистами;
-развитие бизнеса за счет возможностей информационных технологий.
12. Назначение ITSM
ITSM – относительно новая концепция управления ИТ-подразделениями.Суть ITSM в современном её понимании заключается в необходимости перехода от традиционной модели, где главная цель - это собственно поддержка ИТ инфраструктуры, к схеме, ориентированной на обслуживание основного бизнеса компании. То есть, основная идея ITSM заключается в том, чтобы ИТ отдел перестал быть вспомогательным элементом для основного бизнеса компании. ИТ отдел должен стать полноправным участником бизнеса, выступая в роли поставщика сервисов для бизнес-подразделений, а отношения между ними формализуются как отношения «поставщик сервисов– потребитель сервисов». Бизнес-подразделение формулирует свои требования к необходимому спектру сервисов и их качеству, а ИТ подразделения поддерживают и развивают информационную инфраструктуру компании таким образом, чтобы она была в состоянии обеспечить запрошенный сервис с заданным качеством.
Полный переход на сервисную основу позволит ИТ-подразделениям любой компании не только превратиться из затратного подразделения в центр получения прибыли, но и предлагать свои ИТ-услуги за пределами собственной организации, перейдя тем самым к статусу департамента с независимым бюджетом.
Важнейшая составляющая реализации ITSM – разработка формализованных процессов ИТ отдела. Для каждого процесса определяется последовательность выполнения работ, необходимые ресурсы и затраты времени, средства автоматизации и контроля качества. Кроме того, если процесс чётко определен и документирован, включая входные параметры и результаты выполнения, можно измерить его производительность.