Институциализация контроллинга на предприятии (стр. 2 из 3)

Из большого числа возможных вариантов встраивания системы контроллинга в иерархию управления предприятием рассмотрим и сопоставим три наиболее распространенных.

Первый вариант: контроллинг, как штабная функция при высшем органе управления.

Рис.2. Штабная организация контроллинга

Контроллинг здесь вынесен за рамки функциональных служб предприятия. Главный контроллер подотчетен непосредственно руководству (правлению) предприятием. Это делает контроллеров максимально независимыми по отношению к иным финансово-экономическим службам предприятия, позволяя лучше осуществлять координацию и информационное обеспечение заинтересованных менеджеров. Отдел контроллинга в таком случае наделяется правом отслеживать выполнение остальными структурными подразделениями доведенных до них требований. В ряде случаев контроль этот может иметь исключительно рекомендательный характер, но не директивный.

Второй вариант: контроллинг "встраивается" в первый уровень управленческой иерархии.

Рис.3. Линейная организация контроллинга

Руководитель отдела контроллинга наделяется равными правами с руководством других отделов, в частности с финансовым директором. Это, с одной стороны, дает определенные преимущества для реализации функции контроллинга, так как служба соответствующая наделена весьма широкими полномочиями на уровне всего предприятия. Но при этом возможны конфликты между различными финансово-экономическими службами предприятия.

Наконец, третий вариант представляет собой "подчинение контроллинга" финансовой службе предприятия.

Рис.4. Контроллинг на втором уровне иерархии

Такой вариант институциализации предоставляет отделу контроллинга минимум возможностей в независимом информационном обеспечении руководства и поддержке принятия управленческих решений на предприятии, сковывает методологическую инициативу контроллинга.

Из рассмотренных случаев целесообразно использовать первый или второй вариант, как наиболее соответствующие системе контроллинга. В случае штабной организации контроллинг наделяется правами давать консультации, готовить решения для линейных отделов предприятия. Это должно позволить снизить нагрузку с линейных отделов и повысить эффект от их работы. "Поскольку контроллинг понимают как специальную форму поддержки руководства, то создание штабного подразделения контроллинга, которое подчинено высшему руководящему уровню, следует считать эффективным решением для закрепления в иерархии предприятия способа мышления, ориентированного на результат".

При росте размеров предприятия снижается эффективность функционирования центрального отдела контроллинга (в случае, если он один). Поэтому на крупных и средних предприятиях наряду с центральным контроллером служба контроллинга может включать субконтроллеров в различных подразделениях (функциональных службах, дочерних предприятиях и т.п.). При этом децентрализованные отделы контроллинга или субконтроллеры в различных сферах деятельности предприятия в дисциплинарном отношении подчиняются руководителю соответствующего специального подразделения. Применив правила комбинаторики можно выделить четыре возможных случая дисциплинарного и функционального подчинения контроллинга, которые представлены на рисунке 5.

Подчинение субконтроллеров	Вариант 1		Вариант 2		Вариант 3		Вариант 4
	ГК	РП	ГК	РП	ГК	РП	ГК	РП
дисциплинарное	x	x	x	x
функциональное	x	x	x	x

Рис.5. Схема подчинения децентрализованных контроллеров

ГК - главный контроллер;

РП - руководитель подразделения.

Как видно из приведенной схемы, субконтроллеры могут подчиняться полностью или частично как главному (центральному) контроллеру, так и руководителям соответствующих подразделений. Обращаю внимание, что при этом варианты с полной централизацией (первый), равно как и с полной децентрализацией контроллеров (четвертый) будут уступать в эффективности координирующей деятельности контроллинга. Так, в первом случае (полная централизация) возможны следующие негативные последствия:

- плохие взаимоотношения между контроллерами и функциональными подразделениями, отсутствие у последних желания кооперации действий с контроллингом;

- концентрация службы контроллинга преимущественно на собственных интересах в ущерб общей координации целедостижения всего предприятия.

В последнем же варианте проявляются противоположные недостатки организации:

- отрыв от центральной структуры контроллинга может привести к тому, что в рамках предприятия не будет обеспечено единообразие применяемых инструментов контроллинга, что особенно опасно для крупных предприятий с большим числом различных производственных сегментов;

- координация планирования и контроля осложнится из-за слабой коммуникации между контроллерами.

"Довольно часто на крупных предприятиях жесткая штабно-линейная организация нецелесообразна, так как отдельные задачи (к примеру, планирование нового продукта) затрагивают все функциональные сферы предприятия и их выполнение может координироваться только подразделением, определенным как главное". Для того чтобы в таких случаях не привлекать постоянно высшее руководство предприятия в качестве балансирующего элемента следует создавать проектные группы, формируя их из представителей различных сфер деятельности предприятия, но с учетом объединяющий их общей цели, т.е. активно использовать проектный тип организации управления. При такой комбинации распределения задач с ориентацией на объекты контроллинг будет институциализироваться в матричной организации (см. рис.6). Поскольку проектное управление набирает популярность не только в мире, но и в Беларуси, роль контроллинга проектов будет постоянно расти.

Контроллинг		Маркетинг		Снабжение		Производство
Продуктовая группа "А"
Продуктовая группа "Б"
Продуктовая группа "В"
...		...		...		...

Рис.6. Матричная организация контроллинга

Следующим этапом в алгоритме институциализации контроллинга является определение структуры и состава специализированной службы контроллинга на предприятии.

При постановке контроллинга соответствующая служба может изначально состоять из 3-4 человек, выполняющих определенные должностные обязанности. Российский опыт внедрения контроллинга свидетельствует, что рациональным является следующий состав службы контроллинга:

- начальник службы контроллинга;

- производственный контроллер (контроллер-технолог);

- контроллер-аналитик;

- контроллер информационных систем.

В обобщенном виде схема отдела контроллинга представлена на рисунке 7.

главный контроллер
Производственный контроллер		контроллер-аналитик		Контроллер информационных систем
Функциональные обязанности
- сбор аналитической информации по специально разработанным формам по центрам финансовой ответственности;- обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов затрат по центрам ответственности;- расчет аналитических показателей работы центров ответственности и в целом предприятия; прогнозирование выручки, затрат и прибыли с помощью методик контроллинга;- анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонений и выработка корректирующих мероприятий; составление аналитических отчетов для финансового директора (зам. генерального директора по экономике);- экспертиза управленческих решений курируемых производственных (и иных) подразделений с точки зрения управления затратами.		- разработка моделей движения информационных потоков из других подсистем в подсистему контроллинга;- контроль за сбором и анализом фактической учетной информации в службе контроллинга;- разработка предложений и рекомендаций по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы, повышение оперативности сбора и предоставления информации;- проведение расчетов и экономических обоснований различных управленческих решений, выработка соответствующей аналитической методологии.		- оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах;- расчетное обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы;- разработка форм для автоматизированного сбора информации; оптимизация документооборота на предприятии;- координация работыIT-отдела в области автоматизации контроллинговой работы;- оценка качества функционирования систем автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия, разработка предложений по улучшению работы этих систем.

Рис.7. Структура, состав и функциональная нагрузка отдела контроллинга на предприятии.

Регламентное обеспечение деятельности службы контроллинга, как следующий этап, предполагает разработку вариантов должностных инструкций контроллеров и Положения о службе контроллинга на предприятии.

Набранный персонал, безусловно, должен постоянно повышать свою квалификацию, поскольку инструментарий контроллинга непрерывно совершенствуется. При этом изначально весьма желательно, чтобы у персонала отдела контроллинга было специализированное экономическое образование: финансово-экономическое. К сожалению, до сих пор в вузах Беларуси, в отличие от европейских и уже даже российских, не подготавливают специалистов в сфере контроллинга, что автоматически препятствует созданию компетентных служб контроллинга на отечественных предприятиях. Вместе с тем отрадно заметить, что в Белорусском государственном экономическом университете на кафедре финансов и финансового менеджмента все-таки вводится курс контроллинга для специализации "Финансовый менеджмент".