4. Необходимость инновационной установки, без которой инновационный менеджмент оказывается невозможным. Всегда существует сопротивление изменениям, но оно может быть различным в зависимости от действующих установок. В традиционных организациях господствует скептическое отношение к непродуманным и «сумасшедшим» идеям. В новаторской организации главная установка на поощрение идей, создание условий для их проработки, осторожную оценку идей. На ранней стадии созревания принципиально новых идей нет возможности отличить глупую идею от гениальной.
5. Ресурсная поддержка инноваций. Иногда менеджер полагает, что для разработки идеи необходима только увлеченность и потенциал знаний, способность и минимальные организационные условия. Разработку идеи надо финансировать, необходимы ресурсы. Вложение ресурсов в новые идеи — всегда рискованное дело, но риск — это нормальная характеристика инновационного менеджмента. Готовность к риску проявляется в выделении ресурсов на разработку и поддержку рискованных идей.
6. Инновационная организация деятельности предполагает разделение традиционного и инновационного управления. Они различаются исходными принципами организации. Традиционная организация строится на основе движения от существующего положения к результату, инновационная — напротив, от того, где мы хотим быть, к тому, что мы сейчас должны делать. В системе управления должны быть инновационные подразделения, управление которыми должно быть предельно децентрализовано и их работа освобождена от текущих дел.
Существует в практике соблазн усилить контроль для повышения эффективности управления. Контроль — это административная мотивация, достаточная информация, своевременность вмешательства в процессы, их регулирование.
В организации инновационного менеджмента необходимо отказаться от традиционных посылок контроля. Здесь иной предмет контроля, а, следовательно, и его методы.
Инновационный потенциал менеджмента характеризует одну из важнейших тенденций развития управления.
3. Управление организационными изменениями в инновационном менеджменте выполняет ряд взаимосвязанных функций. Во-первых, объективизирует идеальный проект (решение), построенный в умах научных работников и кадров управления. Представляет его в форме, доступной для восприятия и понимания другим людям. Во-вторых, предоставляет производству необходимые возможности для повышения его эффективности. В-третьих, соотносит эффективность производства с исходным замыслом и вносит в научный проект необходимые коррективы.
В литературе, посвященной инновационному менеджменту, иногда результат исследования сводят к представлению научного проекта. Однако в этом случае теряется смысл проведения научного исследования. На практике также имеют место случаи, когда после принятия решения, особенно когда оно потребовало немалых усилий, у недостаточно опытного исследователя, будь он научным работником, руководителем или специалистом, зарождается иллюзорное чувство завершенности всего дела. В итоге из поля зрения выпадает основное звено - внедрение, и истинность решения (научных выводов) становится весьма спорной.
Известный специалист по управлению К. Левин разработал поэтапную модель изменений, которая оказалась весьма действенной в руководстве организациями. Согласно его модели, изменения в организации происходят в три этапа: создание готовности к изменениям; переход; закрепление. Создание готовности к изменениям означает ослабление тех сил, которые держат организацию в существующем состоянии и создание предпосылок для внедрения нововведений. Переход предполагает развитие новых оценок, позиций и нововведения. Закрепление предполагает создание механизмов, гарантирующих относительную стабильность и эффективную деятельность организации в результате внедрения нововведений.
Проведение изменений в организации требует энергичных, целенаправленных и ответственных действий. Поэтому значительная роль во внедрении отводится руководителю организации. Как показывает практический опыт внедренческой работы, изменениям способствуют следующие факторы: постоянное внимание руководства организации к вопросам изменений и развития; отработка и применение целенаправленных и постоянных методов; постоянный процесс обратной связи и желание учиться; поощрение за развитие.
Управление работой по развитию требует от руководителя индивидуальной готовности разрешать конфликты, проводить диагностику, воспринимать новые ценности, расширять свой кругозор.
Исследователи, занимающиеся проблемами изменений в организации, отмечают, что эффективность внедрения научных разработок в значительной степени зависит от готовности отдельных работников организации и трудового коллектива в целом к восприятию нововведений. При этом, исполнительская деятельность подчиненных становится воплощением развертываемого руководителем решения. К числу основных факторов, влияющих на результативность нововведений А. Алексеев и В. Пигалов относят: личные интересы работников; характер и содержание труда; особенности осуществления изменений; отношения между разработчиками проекта, администрацией и работниками (табл.).
Таблица 3
Факторы, обусловливающие результативность нововведений
| Факторы, способствующие нововведению | Факторы, препятствующие нововведению |
| 1. Личные интересы работников | |
| Увеличение заработной платы в результате нововведения | Уменьшение заработной платы в результате нововведения |
| Расширение прав | Сокращение прав |
| Сокращение обязанностей | Расширение обязанностей |
| Улучшение положения и позиций (в организации и вне ее) | Ухудшение положения и позиций (в организации и вне ее) |
| Улучшение шансов на будущее (в организации и вне ее) | Ухудшение шансов на будущее (в организации и вне ее) |
| Улучшение возможностей для самоутверждения | Ухудшение возможностей для самоутверждения |
| Полное использование знаний и способностей | Неполное использование знаний и способностей |
| Хорошая информированность (в организации и вне ее) | Плохая информированность (в организации и вне ее) |
| Повышение престижа (в организации и вне ее) | Снижение престижа (в организации и вне ее) |
| Расширение неофициальных возможностей улучшения благосостояния для работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.) | Сокращение неофициальных возможностей улучшения благосостояния для работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.) |
| 2. Отношения с другими работниками | |
| Улучшение отношений с руководством в результате нововведения | Ухудшение отношений с руководством в результате нововведения |
| Улучшение отношений с сотрудниками | Ухудшение отношений с сотрудниками |
| Соответствие нововведения сложившимся коллективным традициям, целям, нормам, ценностям | Несоответствие нововведения сложившимся коллективным традициям, целям, нормам, ценностям |
| 3. Характер и содержание труда | |
| Более интересная работа в результате нововведения | Менее интересная работа в результате нововведения |
| Более удобный режим работы в результате нововведения | Менее удобный режим работы в результате нововведения |
| Менее напряженная и нервная работа | Более напряженная и нервная работа |
| Более самостоятельная и ответственная работа | Менее самостоятельная и ответственная работа |
| Более безопасная работа | Менее безопасная работа |
| Более комфортные психофизические условия работы | Менее комфортные психофизические условия работы |
| Лучшие возможности для саморазвития и повышения квалификации | Худшие возможности для саморазвития и повышения квалификации |
| 4. Процесс изменений | |
| Необходимость, цели и процесс реализации нововведений четко сформулированы и обоснованы | Необходимость, цели и процесс реализации нововведений нечетко сформулированы и обоснованы |
| Работники объекта нововведения включены в процесс возникновения, разработки и реализации нововведения | Работники объекта нововведения не включены в процесс возникновения, разработки и реализации нововведения |
| 5. Отношения между разработчиками проекта, администрацией и работниками | |
| Хорошие отношения между работниками объекта и разработчиками проекта | Плохие отношения между работниками объекта и разработчиками проекта |
| Хорошие отношения между работниками и администрацией объекта нововведения | Плохие отношения между работниками и администрацией объекта нововведения |
| Высокий формальный статус и неформальный авторитет разработчиков проекта | Низкий формальный статус и неформальный авторитет разработчиков проекта |
| Высокий авторитет руководителя | Низкий авторитет руководителя |
Отрицательное отношение работников к нововведению приобретает форму психологического барьера. Психологический барьер как форма проявления отдельных компонентов или всего социально-психологического климата в условиях инновационных изменений представляет собой совокупность действий, суждений, понятий, умозаключений, ожиданий и эмоциональных переживаний работников, в которых осознанно или неосознанно, скрыто или явно, преднамеренно или непреднамеренно выражаются социально-психологические состояния этих работников, вызванные нововведениями. В качестве параметров психологического барьера можно рассматривать: