При проектировании структуры главная сложность заключалась в том, что фирма с числом сотрудников менее 100 человек имела широкий профиль внешних стратегических задач, вследствие чего каждый отдел и исполнитель должны были участвовать как в оперативной деятельности, так и в перспективном развитии. Одновременно организационная культура фирмы не позволяла подразделениям гибко устанавливать связи, необходимые для реализации проектов.
Поэтому программа организационных нововведений включала четкое функциональное распределение задач. Был создан отдел закупок, подчиненный коммерческому директору, ответственному за текущую рентабельность и объем продаж. Одновременно введен пост исполнительного директора, ответственного за реализацию новой стратегии. Для внедрения новой системы взаимоотношений с клиентами и дилерами ему подчинены службы сбыта и служба автоматизированного управления товародвижением.
На функциональную структуру накладывались проекты расширения и обновления ассортимента, за реализацию которых отвечал исполнительный директор. Интеграция проектов и функциональных подразделений осуществлялась на уровне директоров. Тем самым обеспечивалось разделение оперативной и перспективной деятельности.
Наряду с этим не нарушался принцип единоначалия и сохранялась возможность жесткого использования власти для внедрения нововведений. В результате создана системная база для новой стратегии и преодоления кризиса.
Практика разработки стратегии в условиях кризиса
Несколько лет тому назад автор этих строк поступил на должность директора по маркетингу крупного фармдистрибьютора. Незадолго до этого в компании началось внедрение методики BSC (Системы Сбалансированных Показателей). Показательно, что стратегия организации сформулирована не была, но дерево целей и показателей к тому времени построено. Директор по маркетингу отвечал за ряд показателей, одним из которых было количество акций по стимулированию сбыта среди клиентов компании - аптек и аптечных сетей. Формат акций был разработан ранее и коррекции не подлежал. Согласно формату целевую аудиторию акции составляли директора и заведующие самостоятельных аптек. Вместе с тем, наиболее крупные филиалы компании концентрировали свои сбытовые усилия на аптечных сетях, организующих закупку путём постоянно действующих Интернет-тендеров. Как Вы думаете, какой эффект был от таких акций и насколько помогало продавцам такое стимулирование сбыта?
Этот пример иллюстрирует факт необходимости согласования основных принципов коммерческой деятельности в документе, обычно именуемом маркетинговой стратегией. Рассмотрим практические аспекты разработки такого документа на примере торговой компании, оперирующей на промышленном рынке.
Итак, владелец нашей компании, поставлявшей расходные материалы на промышленный рынок, почувствовав влияние экономического кризиса, решил искать возможности сохранения бизнеса на пути маркетингового планирования. В помощь был привлечён маркетолог компании, недавно получивший соответствующее образование, но не успевший реализовать на практике последние достижения маркетинговой мысли. Б'ольшего энтузиаста маркетингового планирования сложно было себе представить.
Руководством к действию стала методика разработки маркетинговой стратегии, освоенная нашим маркетологом в период обучения. Проблема заключалась в том, что реализация методики требовала значительного объёма маркетинговой информации, которой компания не располагала. Собирать эту информацию было некогда, заказывать маркетинговое исследование профессионалам владелец компании считал нецелесообразным. Как ни странно, приемлемый выход нашёл молодой маркетолог. В компании работали опытные специалисты, настоящие эксперты рынка. Безусловно, они обладали ценной информацией о рынке, и задача состояла в том, чтобы получить от них необходимые данные в структурированном виде и обработать их. Это, конечно, не полноценное исследование, но всё-таки кое-что. Маркетолог подготовил анкету, в которой экспертам рынка предстояло ответить на ряд вопросов о
* потребностях клиентов и имеющихся возможностях эти потребности удовлетворить,
* привлекательности и конкурентности различных сегментов клиентского и товарного рынка,
* прогнозах изменения потребления в связи с экономическим кризисом,
* сильных и слабых сторонах компании,
* возможностях и угрозах внешней среды,
* деятельности основных конкурентов, поставщиков и производителей.
Согласно теории начинать следовало с определения целей бизнеса, а решающую роль в этом вопросе методисты отводят собственнику. Владелец компании, пользуясь представившейся возможностью, уже готов был объявить о планах грандиозного увеличения продаж в следующем году, но маркетолог предложил начать с определения рынков компании и продукта, которым компания собирается осчастливить своих клиентов. Руководитель предприятия, работавший в этом бизнесе полтора десятка лет, удивился: "Что же здесь неясного? Клиенты - это компании, заинтересованные в нашем товаре. Продукт - это наш товар". Однако, будущий светила маркетинга, убедительно объяснил, что с точки зрения формирования стратегии, всё не так просто*.
Компания поставляла товар промышленным предприятиям напрямую и через дилеров. Было совершенно очевидно, что стратегия на рынке конечных потребителей и дилеров не может быть одинаковой, хотя бы потому, что эти две группы клиентов имели разные приоритеты потребностей (см. Таблицу 1), выявленные в ходе анкетирования ведущих сотрудников компании.
Таблица 1. Отличия в потребностях дилеров и конечных потребителей
| Приоритет | Конечные потребители | Дилеры |
| Приоритетная потребность | Качество товара, надёжность поставки | Возможность заработать |
| В отношении товара | Широкий ассортимент | Торговые марки, по которым поставщик может предложить лучшие условия |
| В отношении услуг | Техническая поддержка, обеспечение гарантии | Малый срок поставки, информация о наличии на складе |
| В отношении условий оплаты и поставки | Отсрочка платежа | Минимальная цена |
| В отношении имиджа компании | Надёжный поставщик | Не имеет значения |
Кроме того, хотя компания имела клиентов на всей территории РФ, но наиболее уверенно себя чувствовала в родном Санкт-Петербурге и в Ленинградской области. Было очевидно, что в отношении местных клиентов компания имеет большие возможности по воздействию и может уже сейчас предложить услуги, которые в регионах ещё предстояло обеспечить.
Таким образом, были выделены 4 рынка компании, для которых предстояло сформировать разные маркетинговые стратегии - см. Таблицу 2.
Таблица 2. Рынки компании
| Отрасли | ||
| Регионы | Конечные потребители СПб и ЛО | Дилеры СПб и ЛО |
| Региональные конечные потребители | Региональные дилеры | |
При обсуждении потребностей разных групп клиентов выяснилось, что конечные потребители и дилеры имеют разные требования к товару и сопутствующим услугам. В результате продукт компании на рынке конечных потребителей был определён, как комплексная поставка широкого ассортимента, поддерживаемая дополнительными услугами технического характера. Дилерам компания собиралась предлагать товар отдельных торговых марок, по которым у компании были конкурентные в отрасли условия поставки и оплаты.
Покончив с определением рынков и продуктов, владелец бизнеса хотел вернуться к вопросу планов реализации, но въедливый маркетолог, размахивая методичкой, утверждал, что прежде рынок и продукт нужно сегментировать. Действительно, рынки для себя компания определила огромные, на ассортимент замахнулась широкий. Но в условиях ограниченных ресурсов любая компания для того, чтобы оставаться эффективной, обязана определить свои приоритеты и управлять ресурсами в соответствии со сделанным выбором. Было решено сегментировать клиентский рынок компании по трём координатам: регион, отрасль и масштаб клиента. Географическое сегментирование определили в соответствии с принципом федерального деления РФ. В качестве отраслевого классификатора выбрали ОКВЭД, а номенклатурного - ОКП. Выбор общегосударственных классификаторов определялся, кроме всего прочего, желанием состыковать статистику компании с внешними источниками аналитики. По масштабу клиентов классифицировали на 3 группы в соответствии с экспертной оценкой: А - с потенциалом потребления товара компании на сумму более Х рублей в год, В - от Y до Х рублей год и С - до Y рублей в год.
Настало время определить рейтинги сегментов. Для решения этой задачи гордо сияющий маркетолог предложил использовать матрицу General Electric, на которой положение сегмента определяется оценками его привлекательности и конкурентной позиции компании. В отношении клиентских сегментов "регион-отрасль" привлекательность оценивается по критериям ёмкости рынка, темпов роста/падения, рентабельности продаж, уровня конкуренции, особенности государственного регулирования. Для оценки конкурентной позиции компании используются критерии доли рынка, темпов роста/падения доли, репутация компании, состояние системы сбыта и продвижения, соответствие ассортимента требованиям сегмента*.
И тут настал звёздный час маркетолога. Мало того, что он выудил экспертные оценки привлекательности и конкурентности позиции компании из анкет ведущих сотрудников, а объёмы и рентабельность продаж - из отчётов информационной системы. Молодой сотрудник представил на суд руководства компании свою оценку ёмкости сегментов "регион-отрасль". В основе оценки лежала гипотеза о том, что потребление расходных материалов, которые компания поставляла на рынок, пропорционально объёму реализации основной продукции. Причём коэффициент пропорциональности можно считать одинаковым для предприятий одной отрасли. Маркетолог оценил эти коэффициенты на основе данных дружественных предприятий, сообщивших свои фактические нормативы потребления расходников. Далее расчёт ёмкости сегментов в докризисной ситуации на основе данных Госкомстата об объёме реализации промышленной продукции, был делом техники.*