| Проведение исследования возможной эффективности нововведения | 1-2 мес. |
| Подготовка необходимых уставов, регламентирующих деятельность отделов (описание функций, задач и т.д.) | 1,5 мес. |
| Определение количества персонала, его квалификацию для нового подразделения Проведение конкурса по набору персонала | 1 неделя |
| Закрепление функций, задач, ответственности и порядка субординации в конкретном отделе | 2 мес. |
| Обеспечение отдела необходимыми техническими и информационными средствами | 1 мес. |
| Сроки эксперимента | 3 мес. |
| Измерение эффективности нового отдела | 1 неделя |
На создание нового отдела необходимо будет затратить примерно 7-8 месяцев.
Сначала организация должна провести исследования возможной эффективности нововведения, то есть определить, действительно ли организация нуждается в новом структурном подразделении или же она обойдется и без него, не доставит ли оно неудобства для сложившейся структуры организации.
Далее необходимо подготовить проект устава нового отдела, закрепляющий цели, задачи отдела, описание выполняемых функций.
Потом проводим подбор персонала, соответствующего определенным критериям отбора, и конкурс, который позволит определить наиболее достойных для занятия той или иной должности.
Затем необходимо ознакомить новых сотрудников ознакомить с их правами, обязанностями и ответственностью.
На заключительном этапе выделяем помещения для отдела, а также технические средства (компьютеры, интернет, факс) и др.
Затем начинается испытательный срок, который позволит определить эффективность деятельности отдела. Выносится решение либо о включении нового отдела в организационную структуру организации, либо же нет.
Смещение данного графика будет зависеть от того, как скоро будут реализованы основные этапы создания, так как они требуют грамотного и глубокого анализа.
Для того чтобы ожидать положительного эффекта от реализации проекта, необходимо привлечение специалистов соответствующего уровня квалификации и компетентности, а также опыта работы. Также необходимо учесть одну из выделенных нами проблему, касающуюся принятия на работу сотрудников "по знакомству" с высшим руководством. При реализации проекта названная проблема не должна иметь место.
О критериях, предъявляемых новому персоналу, было неоднократно сказано выше, а именно при принятии на работу будут учитываться уровень квалификации и стаж работы. Внутри отдела предполагается включение таких штатных единиц как:
Директор по разработке и внедрению инновационных проектов;
Главный разработчик инноваций;
Ответственный по внедрению инноваций;
Вспомогательный персонал (3-4 человека).
Для полноценного функционирования нового структурного подразделения необходима определенная финансовая база. Основные статьи расходной части[9] на его создание будут складываться из следующего элементов:
| Ремонт помещения | 50 т. руб. |
| Компьютеры | 175 т. руб. |
| Орг. техника | 200 т. руб. |
| Канцтовары | 5 т. руб. |
| Мебель | 150 т. руб. |
| Заработная плата | 300 т. руб. |
| Итого | 850 т. руб. |
Любое организационное решение или нововведение, по своей природе, подвержено целому ряду рисков, которые могут возникнуть и затруднить реализацию идеи, либо совсем воспрепятствовать ее претворению в жизнь.
При чем, риски могут быть внутренними (связанными с проблемами, возникшими внутри организации), так и внешними (связанными с взаимодействием с внешней средой).
Итак, основные риски, с которыми может столкнуться наша организация при внедрении отдела разработки и внедрения инновационных проектов:
Риск ошибочного выбора инновационного проекта. По сравнению с другими рисками - самый опасный, так как единственный путь его решения заключается в координальной смене проекта.
Риск, связанный с нарушением взаимодействий между новым отделом и другими структурными подразделениями организации. Способ избежания: недопущение возможности возникновения проблем, связанных с этим взаимодействием, недопущение дублирования новым отделом функций других отелов. Если все же возникла такая проблема, то необходимо ликвидировать ее на раннем этапе, путем ясной и четкой постановки целей, проведения разъяснительной работы и распределения полномочий между этими отделами. Важно также заметить, что этот риск носит внутриорганизационный характер.
Риск, связанный с недостаточным финансированием (например, если сложившаяся ситуация требует более серьезных затрат). Способ избежания: необходимо, прежде чем составлять план финансирования отделов, грамотно проанализировать будущий спектр деятельности и затрат, связанных с функционированием.
Риск, связанный с недостаточным уровнем квалификации персонала, так как основная ценность создаваемого отдела в опыте и компетентности сотрудников.
Кроме того, существуют риски, связанные с внешней средой организации, не поддающейся контролю и управлению:
внешнеэкономические риски;
риски неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;
колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.
Самое большое, что мы можем сделать в управлении рисками - предвидеть их, быть готовыми к ним, что снизит наши потери в случае их реализации в конкретную проблему.
Итак, подведем итоги исследования ООО "Саратовский трубный завод" и создания проектной разработки.
Нашей проектной группой был проведен аудит и диагностика полученной информации. Можно сказать, что эти этапы прошли успешно, так как мы смогли уяснить суть наших задач и, по возможности, справиться с их выполнением.
Можем сказать, что это были весьма нелегкие этапы нашей проектной работы, так как в исследуемой нами организации господствует организационная культура иерархического типа, и с получением необходимой информации возникли определенные трудности.
Тем не менее, на основе изученного материала, мы ознакомились с деятельностью организации, историей ее создания, структурой, организационной культурой, процессами, происходящими внутри организации, а также проблемами, с которыми организация столкнулась на данном этапе функционирования.
В результате нами была предложена проектная разработка, суть которой заключается в создании нового отдела в организационной структуре нашего исследуемого предприятия - отдел разработки и внедрения инновационных проектов.
Мы определили план-график, с помощью которого будет достигнута цель создания отдела, ресурсы, необходимые для этого, риски, критерии при наборе персонала, пытались рассчитать финансовую сторону.
Таким образом, если говорить о степени соответствия поставленных и полученных результатов, то наша проектная группа максимально постаралась выполнить поставленные задачи на основе доступных для нас информационных ресурсов и опыта, которым поделились с нами руководители и сотрудники, работающие в ООО "Саратовский трубный завод".
1. Устав ООО "Саратовский трубный завод".
2. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. - М. 2003.
3. О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент, М.: Изд-во "Гардарика", 2001.
4. Р.С. Галькович, В.И. Набоков. Основы менеджмента, М., "Инфра - М", 1998.
5. Фокина Т.П., Корсаков Ю.А., Слонов Н.Н. Теория организации и организационное проектирование (пособие по неклассической методологии): Учебное пособие. - Саратов: Изд-во Сарат. Ун-та, 1997.
6. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. - М.: Изд-во РАГС, 2003.
7. Вайцуль А.Н., Кайгородов Г.К., Чупис В.Н. // Пластические массы, №10, 2006.
[1] Вайцуль А.Н., Кайгородов Г.К., Чупис В.Н.//Пластические массы, № 10, 2006, с.10-11.
[2] Фокина Т.П., Корсаков Ю.А., Слонов Н.Н. Теория организации и организационное проектирование (пособие по неклассической методологии): Учебное пособие.- Саратов: Изд-во Сарат. Ун-та, 1997. с. 79-80.
[3] См. Приложение.
[4] Р.С. Галькович, В.И. Набоков. Основы менеджмента, М., «Инфра – М», 1998, с. 51 – 52
[5] О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент, М.: Изд-во «Гардарика», 2001, с. 250.
[6] Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П.- М.: Изд-во РАГС, 2003, с. 498-508.
[7] Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. - М.2003,с.28-30.
[8] Фокина Т.П., Корсаков Ю.А., Слонов Н.Н. Теория организации и организационное проектирование (пособие по неклассической методологии): Учебное пособие.- Саратов: Изд-во Сарат. Ун-та, 1997. с. 112-114.
[9] Учитывая сроки эксперимента.