Мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними расходы на НИОКР. Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм. Коммутанты устанавливают существенно более низкие цены (в западной практике - в 1,5-2 раза, в российских условиях - еще ниже).
Этап 3. Спад и ликвидация.Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.
21. Специфика российских инновационных стратегий
1. Силовая стратегия массового и стандартного производства.
Отечественные виоленты - это конечные производители сложной системной, наукоемкой продукции, имеющие масштабные и стабильные рынки сбыта. Самые важные недостатки наших виолентов в соревновании с западными фирмами - узкий производственный фокус и чрезмерное количество однопрофильных предприятий.
Организациям виолентам присущи две зоны конкуренции: производство традиционной продукции и инновационная стратегия - производство новой продукции. Виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизованная продукция. Большое значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта масштаба ипосредством формирования спросовых предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.).
2. Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш).Зона сосредоточения компаний патиентов в оборонном комплексе России - это многочисленные предприятия, производящие готовые узлы и комплектующие для военных систем или вспомогательные управляющие устройства в области информатики, связи, навигации и т.д.
Производственная специфика данных отраслей предопределяет широкие возможности нишевой специализации производителей. Из трех факторов дифференциации продукта (качество, сервис, реклама) российские патиенты преуспевают только в первом. Именно обладание уникальными технологическими новинками при умелой коммерциализации позволяет оборонным компаниям занимать заметные конкурентные позиции на мировом рынке.
3.Стратегия мелких фирм. Коммутантная стратегия изначально неадекватна научно-производственному и маркетинговому потенциалу оборонных компаний, ибо они предназначены для работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к локальным потребностям мелкого рынка. Готовность к быстрой смене деятельности у оборонных компаний не самая высокая, поскольку они отягощены крупными производственными фондами, солидными базовыми технологиями, весьма специализированной рабочей си- этой и т.д. Однако масштабные конверсионные преобразования на многих предприятиях оборонного комплекса и трансформация рынков под влиянием современного НТП открывают перед бывшими оборонщиками перспективы выживания именно на пути удовлетворения локального спроса.
Своеобразная форма коммутантной рыночной стратегии возникает тогда, когда оборонные предприятия адаптируют импортные технологии к конкретным местным или отраслевым потребностям. Здесь локальный рынок является региональным или отраслевым сегментом глобального рынка высокотехнологической продукции и услуг.
4. Комбинация стратегий. Основной особенностью российских инновационных стратегий является то, что российским инновационным организациям приходится проявлять большую активность на рынке, используя весь набор стратегий. По своей основной тематике они в основном патиенты, так как занимают узкоспециализированную нишу и не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты в силу ограниченного спроса. По своим многочисленным уникальным разработкам они эксплеренты, так как в состоянии довести свои новинки лишь до стадии опытного и мелкосерийного изготовления. В силу того что для выживания приходится заниматься удовлетворением локальных региональных или муниципальных потребностей, а также оказанием различного рода услуг, оборонные организации осуществляют стратегию коммутантов.
22. Последовательность выбора и реализации инновационной стратегии
1. Разработка инновационной стратегии
1. Этап постановки цели:
1) Устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям.
2) Формулируется цель развития организации. Строится и рассчитывается дерево цели.
2. Этап стратегического анализа:
1) Анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал.
2) Анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата.
3) Определяется инновационная позиция организации.
3. Этап выбора инновационной стратегии:
1) Устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие.
2) Осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий.
3) Осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная
стратегия.
4. Этап реализации инновационной стратегии:
1)Разрабатываются стратегический проект (состав стратегических изменений и мероприятия по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо учитывается инновационный характер преобразований.
2)Организуется стратегический контроль процесса реализации проекта.
3) Оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии
23. Инновационный проект и инновационная программа
Избранная инновационная стратегия развития предприятия должна быть реализована. Процесс реализации любой инновационной стратегии вызывает лавину последующих нововведений. Например, решение о переходе на новую технологию выдвигает требования по обновлению состава и использованию ресурсов (материально-технических, информационных, трудовых, финансовых), перепроектированию всех основных и вспомогательных деловых процессов по стадиям жизненного цикла изделия (НИОКР, производство, реализация продукции, обслуживание потребителей), приводит к нововведениям в системе и аппарате управления, организационной структуре.
Этот поток изменений коренным образом преобразует состояние организации, позволяет ей адаптироваться к внедряемой инновации.
Поток инновационных преобразований, вызываемых переходом на новую технологию, предусматривается в виде инновационного проекта и инновационной программы.
В инновационном проекте содержится перечень мероприятий локальных проектов, в совокупности обеспечивающих адаптацию к инновации.
Комплекс преобразований имеет следующее содержание.
I. Блок изменений результатов деятельности:
- конструктивно новая или обновленная продукция с новыми характеристиками, новые отрасли или подотрасли и новые рынки;
- новые услуги клиентам и потребителям новой продукции предприятия;
- новые экономические и социальные результаты деятельности организации.
II. Блок изменений в ресурсах:
- материально-техническая база: новое сырье, новые материалы и комплектующие, новое технологическое оборудование, новые рабочие места и производственные площади, новые поставщики и партнеры, новая логистика потоков материально-технических ресурсов;
- информация: новая научно-техническая, производственная, экономическая и коммерческая информация, новые базы данных, новая логистика потоков информации, новые системы связи;
- трудовые ресурсы: приобретение новых знаний сотрудниками, новые сотрудники, новые управляющие, новая социальная среда, новое движение кадров;
- финансы: новые задачи финансирования инновационного проекта, новые финансовые потоки.
III. Блок изменений в деловых процессах:
- процессы НИОКР: новые задачи, сжатие процессов во времени за счет запараллеливания;
- процессы производства: перераспределение работ между производственными звеньями в самом предприятии и заказов между субподрядчиками, подготовка к освоению новых технологий;
- процессы реализации: обновление сети реализации, новые маркетинговые функции, новые коммерческие задачи;
- процессы обслуживания: подготовка к оказанию новых услуг, новые клиенты.
IV. Блок изменений в системе управления:
- переход на проектное управление, новые процедуры принятия решений, обновление методов управления;
- обеспечение сочетания проектного, функционального и общего управления в организации.
V. Блок изменений в организационной структуре:
- новые функции: выявление новых производственных и управленческих функций;
- новые структурные звенья и уровни управления: создание новых звеньев инаделение их функциями;