2) следует учитывать результаты предшествовавшего анализа использования рабочего времени. Анализ позволяет выявлять типовые ошибки и преодолевать негативные стереотипы;
3) не следует планировать полностью весь свой рабочий день. Считается, что следует планировать не более 60% своего времени, а 40% оставить незапланированным: 20% – непредвиденное время и 20% – спонтанное время;
4) следует устанавливать четкие временные нормы на выполнение дел и решение проблем, которые не допускали бы доделку недоделанного и решение недорешенного в незапланированное время;
5) для решения вопроса, о перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать руководителю немедленно, важные, но не срочные можно отложить, остальные же 2 категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным;
6) следует регулярно пересматривать планы, так как в виду постоянного изменения окружающей среды может оказаться так, что некоторые планы руководства организации и менеджера уже не будут соответствовать целям организации, и соответственно будут нуждаться в корректировке;
7) планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с планами коллег, подчиненных, более высокого уровня руководства.
Анализ собственной деятельности. Первым шагом любого руководителя, который серьезно занялся данной проблемой, должен стать анализ использования временного ресурса. Анализ использования времени поможет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.
Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета времени – это ведение записей. При использовании с этой целью компьютера можно использовать такие программы, как Visual Time Analyzer. С ее помощью можно сэкономить время и получить графическое изображение своей работы. Также расходуемое время можно учитывать в таблицах, в которых должны быть указаны следующие параметры:
- действие – для определения вида деятельности;
- время начала и окончания соответствующих действий;
- длительность соответствующих действий – для определения необходимого для данных действий времени.
Наиболее благоприятным является ведение учета времени в процессе работы, так как при учете времени «потом» можно забыть некоторые важные детали.
В процессе анализа выявляются сильные и слабые стороны выполняемых действий. Для этого необходимо ответить на некоторые вопросы, такие как:
· была ли работа необходима? Если более 10% рабочего времени было потрачено не на необходимую работу, это говорит о проблемах с определением приоритетов;
· были ли оправданы затраты времени? Если более 10% рабочего времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и постараться учитывать их в будущей работе;
· было ли целесообразно выполнение работы? Если более 10% рабочего времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание планированию, организации;
· был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? Если более 10% рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения которых определялся спонтанно, значит, существуют проблемы с планированием рабочего времени;
· какие знания и навыки необходимы для более эффективного выполнения действий?
В результате анализа определяется эффективность деятельности и факторы, ее уменьшающие, выявляются «воры времени», различные ошибки использования рабочего времени и т п.
Самокоррекция менеджера. Одной из больших проблем, приводящих к значительным потерям во времени руководителя, является то, что руководитель зачастую занимается делами, которые с успехом могли бы выполнять его подчиненные. Зачастую это происходит из-за того, что руководитель не уверен, что подчиненные справятся с такими серьезными обязанностями, боится возлагать на них столь большую ответственность. Иначе говоря, существует проблема с делегированием полномочий.
Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя. Передача задача или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться.
Выработка корпоративных стандартов передачи информации может значительно сократить время, которое теряется в процессе обработки полученной информации, т.е. в «попытке понять» сказанное, а также то время, которое необходимо для исправления ошибок, допущенных в результате неправильного истолковывания полученных сведений. Эти стандарты должны включать в себя точные значения терминов, применяемых в процессе деятельности организации, а также перечень параметров, которые должны передаваться при информировании о каком-либо событии, явлении, факте или предмете, т.е. требование полноты информации.
В организациях для передачи отдельных видов сведений можно создать специальные шаблоны – к примеру, шаблон объяснения местонахождения организации клиенту, способа оплаты и других условий работы с клиентурой. Это поможет сократить время, необходимое для работы с каждым потенциальным покупателем и заказчиком, а также предотвратит ситуации, в которых человеку просто забыли сказать что-нибудь существенно важное, например тот факт, что цены в заинтересовавшем его прайс-листе указаны без учета налогов.
Эффективным методом самокоррекции является применение компьютерных информационных систем в организации, которые, используя широкие возможности современных технологий, значительно сокращают время, необходимое на получение и обработку необходимой информации, увеличивают точность ее передачи. Можно предположить, что следующее поколение менеджеров не сможет обойтись без электронных секретарей с голосовым интерфейсом и, возможно, в недалеком будущем, искусственным интеллектом, так же как нынешнее не может обходиться без компьютеров.
Перечень методов самокоррекции можно продолжать до бесконечности, и любой из них может для Вас быть самым эффективным, однако все они построены на правилах управления, психологии и педагогики и, осваивая эти науки, Вы будете создавать свои методы самокоррекции.
Напоследок следует сказать об одном важном качестве, которым должен обладать любой руководитель, особенно тот, который дорожит собственным временем: он должен уметь говорить «нет». Существует множество ситуаций, когда говорить «нет» нельзя или очень тяжело – это может повлиять на имидж организации и ее руководителя, что отразится на ее конкурентоспособности; это случаи, когда менеджер не может отказать в просьбе из-за собственных личных качеств, когда о чем-то просит важный клиент. В большинстве случаев руководитель сразу может определить, какой эффект принесет ему и ее предприятию согласие выполнить чью-то просьбу или требование, однако люди, которые просят или требуют, часто стараются специально ставить менеджера в такие ситуации, когда он просто вынужден будет согласиться выполнить то, о чем они говорят. Для менеджера такое согласие – лишняя трата времени и средств, причем далеко не всегда эти затраты могут принести ощутимую выгоду организации. Поэтому так важно для любого руководителя уметь говорить «нет» и достойно выходить из ситуаций, когда приходится говорить это слово.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Контроль является неотъемлемой функцией управления организацией.
Контроль – это процесс обнаружения несоответствия фактически достигнутых результатов плановым и коррекция несоответствия.
Никто не заставляет компании внедрять инновации в сфере контроля. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один – внедрение новых методов, технологий и форм организации контроля и регулирования деятельности: TQM, контроллинга и самоконтроля персонала.
TQM (всеобщее управление качеством) – это развивающаяся система практических навыков, приемов и методов управления компаниями с целью качественного удовлетворения нужд потребителя в условиях возрастающей конкуренции. Тотальное управление качеством улучшает работу компаний в нескольких областях: улучшает процесс управления производством продукта и улучшает сам процесс производства, устраняет дефекты продукта, усиливает привлекательность дизайна продукта, ускоряет доставку и снижает стоимость.
Управление качеством в организации должно опираться на главные принципы TQM: ориентация на потребителя; лидерство руководства; вовлечение сотрудников; процессный подход; системный подход к управлению; постоянное улучшение, подход к принятию решений, основанный на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Контроллинг – это новое явление в теории и практике современного управления, это новый тип управления: он интегрирует учет, контроль, планирование, экономический анализ, бюджетирование и менеджмент для достижения оперативных и стратегических целей организации.
Контроллинг, как часть системы управления предприятием, по-новому реализует контрольные функции и организует регулирование деятельностью компании, развивая подход к организации контроля и изменяя его содержание.