- Делегировать полномочия следует заблаговременно. Решение о том, что и кому поручить, руководитель должен принимать сразу после составления рабочего плана.
- Делегирование следует осуществлять, руководствуясь способностями и возможностями сотрудников.
- Делегировать следует с учетом необходимости мотивации и стимулирования сотрудников.
- Делегировать задачу или работу следует по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
- Руководитель должен объяснить сотруднику, идет речь об отдельном случае или о длительном делегировании.
- Однородные задачи следует делегировать по возможности одному и тому же сотруднику.
- Вместе с рабочей задачей руководитель должен передавать сотруднику полномочия, необходимые для ее выполнения.
- Руководитель должен объяснить сотруднику смысл и цель задачи.
- Крупные и важные задачи следует поручать приказным путем, желательно, в письменном виде.
- Руководитель должен представлять сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных последнему ответственных задач. (См. пункт о профессиональном обучении).
- Руководитель должен обеспечить доступ сотрудника к любой необходимой ему информации.
- Руководитель должен избегать вмешательства в рабочий процесс без серьезных причин для того, чтобы не нарушить процесс делегирования полномочий.
- Руководитель должен придать сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения затруднений последний может попросить у него совета и поддержки.
- Следует контролировать конечные результаты порученного дела и немедленно извещать сотрудника о результатах контроля.
На Западе считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет организацию. Он спокоен, так как управление в руках доверенного лица.
3.2.4 Применение методов оценки действий руководителя.
Для определения отношения руководства, коллег и подчиненных к деловым качествам и методам руководства вновь назначенного руководителя среднего звена можно воспользоваться методикой экспертной оценки. Пример использования такой методики приведен в таблице 7.
Таблица 7.
Пример применения методики экспертной оценки к конкретному руководителю.
| Перечень качеств | Оценки экспертов | Средняя оценка по качеству | Весовой коэффициент | Средневзвешенная оценка по качеству | |||||||||||
| Выше по должности | Равных по должности | Подчиненных | |||||||||||||
| 1. Знание технологии производства | 5 | 4 | 4 | 3 | 2 | 3 | 3,50 | 0,5 | 1,75 | ||||||
| 2. Знание вопросов хозрасчета и финансирования | 4 | 0 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2,67 | 0,5 | 1,33 | ||||||
| 3. Стремление рационализировать производственный процесс | 4 | 4 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3,17 | 0,3 | 0,95 | ||||||
| 4. Умение решать новые производственные задачи без дополнительных ресурсов | 5 | 4 | 3 | 3 | 4 | 3 | 3,67 | 0,3 | 1,10 | ||||||
| 5. Владение методами стимулирования | 4 | 0 | 3 | 3 | 4 | 3 | 2,83 | 0,3 | 0,85 | ||||||
| 6. Умение располагать к себе людей | 4 | 4 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3,17 | 0,3 | 0,95 | ||||||
| 7. Уверенность в себе | 5 | 4 | 4 | 3 | 4 | 3 | 3,83 | 0,3 | 1,15 | ||||||
| 8. Оказание помощи товарищам по работе | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 4 | 2,83 | 0,2 | 0,57 | ||||||
| 9. Честолюбивые устремления | 5 | 0 | 3 | 4 | 4 | 3 | 3,17 | 0,2 | 0,63 | ||||||
| Средняя оценка по эксперту | 4,3 | 2,6 | 3,1 | 2,8 | 3,3 | 3,1 | |||||||||
| Итого | 3,20 | 2,9 | 3,20 | ||||||||||||
Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы регулярно получать мнение коллектива о своей деятельности. Для формирования имиджа важно знать, что именно нуждается в изменениях. Помочь в этом могут различные методики оценки. В процессе применения подобных методик желательно привлечение специалистов – психологов или представителей отдела кадров. Руководитель не может заниматься анкетированием самостоятельно, так как в этом случае возможна необъективная оценка вследствие опасения работниками возможности каких-либо неблагоприятных для них действий со стороны руководителя.
3.2.5 Профессиональное обучение и развитие карьеры.
Помимо того, что служащие выполняют основные обязанности, они могут работать на компанию дополнительно. Для вовлечения их в дополнительную работу существует несколько способов.
Привлечение сотрудников к участию в управлении компанией выгодно для обеих сторон. Эффективно работающие, добросовестные служащие не рождаются, а создаются. Квалификация служащих может быть повышена хорошим управлением. Напротив, характер и способности хорошего работника можно испортить плохим управлением.
Служащих можно разделить на три категории:
1. Те, кто делает все возможное и самосовершенствуется, читая литературу по специальности и обучаясь на курсах. По оценкам экспертов, таких в каждой компании обычно не более 25%.
2. Сотрудники, выполняющие исключительно свои должностные обязанности. Такие сотрудники не заинтересованы в самосовершенствовании. Повышают квалификацию только по указанию руководства. Их удельный вес в компании составляет около 65%.
3. Сотрудники, выполняющие минимум обязанностей. Испытывают неприязнь к компании и к работе вообще. Обычно составляют около 10% работающих в компании.
Когда служащие понимают, чего хотят, когда они готовы стать квалифицированными работниками, они проявляют активный интерес к своей работе и меньше устают. Усталость чаще всего является следствием апатии и недостатка опыта, нежели затрат энергии. Все люди хорошо выполняют ту работу, которую они умеют делать. Чем выше квалификация и профессионализм работника, тем меньше у него поводов для жалоб на изнурительную работу.
Если для человека работа кажется тяжелой, причины этого могут быть следующими:
1) потеря интереса к работе;
2) недостаточный уровень профессионализма, отсутствие необходимых знаний;
3) недостаточное материальное и моральное стимулирование.
Высокооплачиваемые квалифицированные сотрудники обычно получают удовольствие от своей работы. Предпринимателям следует разрабатывать такие системы подготовки и поощрения сотрудников, которые способствуют возникновению и поддержке морального удовлетворения работников результатами своего труда.
Прибыль от денежных средств, вложенных в повышение квалификации сотрудников, с годами может только возрасти. Схемы подготовки, стипендии и т.п. должны так заинтересовать служащих, чтобы они полностью идентифицировали себя с интересами своих компаний. Потеря сотрудниками интереса к повышению квалификации может служить источником неприятностей для компании.
Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации, как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз, американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса, изучение иностранных языков и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. Цели в области профессионального развития сотрудников включаются в личные планы высших руководителей многих корпораций (президентов, директоров), и от их выполнения зависит размер вознаграждения, получаемого руководителями.
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное образование способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенного важно в современных условиях устаревания профессиональных знаний. Профессиональное развитие также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Возможность получения обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию.