Якщо керівник не прикладає активних зусиль для організації адаптації нових робітників, останні можуть розчаруватися через незбутність своїх надій, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаним на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинний також пам'ятати про те, що щось із того, що новачки дізнаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком.
Підготовка кадрів. Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх робітників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із засобів досягнення цієї цілі є набір і відбір найбільше кваліфікованих і здатних нових робітників. Проте цього недостатньо. Керівництво повинно також проводити програми систематичного навчання і підготовки робітників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.
Підготовка являє собою навчання робітників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева ціль навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей із навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.
Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлять усіх пов'язаних із цим складностей.
Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина надходить в організацію. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.
Оцінка результатів діяльності. Наступним кроком після того, як робітник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає ціль оцінки результатів діяльності, що можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає установку стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності прийняття коригувальних заходів. Аналогічним чином, оцінка результатів діяльності потребує, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожний робітник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятій. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільше видатних робітників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.
Підготовка керівних кадрів. Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практику систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішного підготування керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.
За допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинно встановити - які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільш підхожу кваліфікацію для заняття тих або інших посад, а хто потребує в навчанні і перепідготовці. Розв'язавши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, що намічаються до можливого просування по службі або переведенню на інші посади.
Управління просуванням по службі. У розвиток програм по підготовці керівних кадрів на початку 70-х років багато компаній і консультаційних фірм розробили програми по управлінню кар'єрою, тобто просуванням по службі. Один з авторів визначає поняття управління кар'єрою як офіційну програму просування робітників по службі, що допомагала б розкривати усі свої здібності і застосовувати їх найкращим, із погляду організації, чином. Програми управління просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здібності своїх робітників повною мірою, а самим робітникам дають можливість найбільше повно застосувати свої здібності.
Офіційна програма управління просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в організації як “серію переміщень по різноманітних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості”. Це має велике значення, оскільки дослідження говорять про те, що люди звичайно ставляться до своєї кар'єри достатньо пасивно. Вони схильні до того, щоб важливі рішення про їхню кар'єру ініціювались би іншими людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами і цілями. На думку авторів публікацій і дослідників, що працюють у цій області, результатом програм просування по службі є велика відданість інтересам організації, підвищення мотивації продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повне використання здібностей робітників.
2.3. Особливості формування раціональної кдрової політики підприємства
На підприємстві ЗАТ Акумуляторний завод «Сада» впроваджується нова методика оцінки кадрового потенціалу робітників – бальна система, або метод експертних оцінок. Цей метод оцінки застосовується для оцінки потенціалу та психометричних характеристик кожного працівника окремо, а також для оцінки загального трудового потенціалу організації.
Для проведення оцінки цим методом необхідно сформувати систему критеріїв та показників, що характеризуються стан кадрового потенціалу і за якими має проводитися оцінка, та експертно визначити вагомість (у % або відносних величинах) кожного показника (але так, щоб сума коефіціентів вагомості становила 100% або 1). Цей метод дає можливість оцінювати показники з різними одиницями виміру (кількісні та якісні). В якості критеріїв використовуються складові кадрового потенціалу та чинники, які на нього впливають. Метод експертних оцінок можна використовувати як для оцінки творчого потенціалу окремих працівників, так і для оцінки творчого потенціалу персоналу організації загалом.
Кожен із параметрів оцінюється менеджером (а бажано менеджерами) підприємства, начальником відділу кадрів (або ж менеджером по кадрах – назви посад змінюються) та кваліфікованим незалежним експертом-психологом. Чим більше кваліфікованих експертів у складі оцінювачів, тим вищий буде рівень оцінки.
Розглянемо показники, за якими проводиться оцінка (табл. 2.4).
Таблиця 2.4Оцінка кадрового потенціалу організації [14, с.120]
| Критерії | Показники, що характеризують критерії |
| 1. Кваліфікація і професіоналізм персоналу | 1.1. Кількість працівників з науковим ступенем доктора, кандидата серед науково-дослідного персоналу |
| 1.2. Кількість наукових публікацій у поточному році (за останні 5 років) | |
| 1.3. Кількість отриманих наукових ступенів у поточному році (за останні 5 років) | |
| 1.4. Досвід роботи в інноваційній сфері науково-дослідного персоналу | |
| 1.5. Частка науково-дослідного персоналу по відношенню до всього персоналу організації | |
| 1.6. Частка працівників з вищою освітою по відношенню до інших груп працівників | |
| 1.7. Рівень професіоналізму персоналу | |
| 1.8. Рівень підвищення кваліфікації персоналу. | |
| 2. Ефективність інноваційного менеджменту в організації | 2.1. Рівень інноваційної культури |
| 2.2. Організаційна структура | |
| 2.3. Організація праці | |
| 2.4. Стиль управління | |
| 2.5. Рівень міжфункціональної співпраці у проведенні НДДКР | |
| 2.6.Система інформування персоналу | |
| 2.7. Рівень ефективності системи стимулювання раціоналізаторсва. Оплата праці | |
| 2.8. Рівень співпраці з іншими організаціями в інноваційній сфері | |
| 2.9. Психологічний клімат | |
| 3. Ефективність творчої діяльності | 3.1. Кількість запропонованих ідей у поточному році (за останні 5 років) |
| 3.2. Кількість реалізованих ідей у поточному році (за останні 5 років) | |
| 3.3. Рівень новизни інновацій | |
| 3.4. Кількість нагород, отриманих на конкурсах і виставках за інновації | |
| 3.5. Кількість (вартість) проданих ліцензій у поточному році (за останні 5 років) | |
| 3.6. Кількість зареєстрованих патентів у поточному році (за останні 5 років) | |
| 4. Психометричні дані | 4.1. Особисті психологічні характеристики працівників |
Кожен із експертів за кожним параметром виставляє оцінку від 1 до 10. Цій операції передує вивчення особливостей персоналу.
На базі оцінки приймається рішення удосконалення кадрової політики та дії, що забезпечували б зміцнення кадрового потенціалу.
Подібна практика вже не перше десятиліття застосовується на Заході і має шалену популярність в багатьох організаціях США та Європи.
Дана система іще не впроваджена на заводі «Сада», а знаходиться на стадії розробки. До цієї системи функціонувала інша – схожа, але менш повна. Продемонструємо її особливості.
Для оцінки творчого потенціалу ЗАТ «Сада» обрано 5 експертів. Критерії, їх показники, вагомість критеріїв і результати оцінки експертів подані в табл. 2.5.
Таблиця 2.5
Оцінка творчого потенціалу ЗАТ «Сада»
| Критерії | Вагомість критерію | Показники, що характеризують критерії | Характеристика показника в організації | Бальні оцінки експертів | Середня оцінка | ||
| 1. Кваліфікація і професіоналізм персоналу | 0,4 | 1.1. Кількість працівників з науковим ступенем доктора, кандидата серед науково-дослідного персоналу | 1 | 3 4 3 3 4 | 3,4 | ||
| 14,30% | |||||||
| 1.2. Кількість наукових публікацій у поточному році | 3 | 3 3 3 4 3 | 3,2 | ||||
| 1.3. Кількість отриманих наукових ступенів у поточному році | 0 | 1 1 1 1 2 | 1,2 | ||||
| 1.4. Досвід роботи в інноваційній сфері науково-дослідного персоналу | Від 15 до 25 років та не менше 5 років у виробничій | 5 5 5 5 5 | 5 | ||||
| 1.5. Частка науково-дослідного персоналу по відношенню до всього персоналу організації | 46,70% | 5 4 4 5 5 | 4,6 | ||||
| 1.6. Частка працівників з вищою освітою по відношенню до інших груп працівників | 100% | 5 5 5 5 5 | 5 | ||||
| 1.7. Рівень професіоналізму науково-дослідного персоналу | Високий | 5 4 5 4 5 | 4,6 | ||||
| 1.8. Рівень підвищення кваліфікації персоналу | Обмін досвідом, самонавчання | 4 5 4 3 4 | 4 | ||||
| 2.1. Рівень інноваційної культури | Високий | 4 5 5 5 5 | 4,8 | ||||
| 2.2. Організаційна структура | Лінійно-функціональна | 3 4 3 3 3 | 3,2 | ||||
| 2.3. Організація праці | Бригадна, з високим рівнем сполучення функцій | 5 5 4 5 5 | 4,8 | ||||
| 2.4. Стиль управління | Демократичний | 5 5 5 5 4 | 4,8 | ||||
| 2.5. Рівень міжфункціональної співпраці у проведенні НДДКР | Високий | 5 5 4 5 4 | 4,6 | ||||
| 2.6.Система інформування персоналу | Докладне інформування про діяльність організації, її інноваційну діяльність | 5 5 5 5 5 | 5 | ||||
| 2.7. Рівень ефективності системи стимулювання раціоналізаторсва. Оплата праці | Індивідуальна оплата праці. Рівень ефективності стимулювання достатній | 4 3 3 4 3 | 3,4 | ||||
| 2.8. Рівень співпраці з іншими організаціями в інноваційній сфері | Середній | 5 4 4 4 4 | 4,2 | ||||
| 2.9. Психологічний клімат | Позитивний, привітна, дружелюбна атмосфера, довірительні відносини | 5 5 5 5 5 | 5 | ||||
| 2.10. Умови праці | Окремі кабінети для відділів, добре облаштовані, отоплювані | 5 4 5 5 5 | 4,8 | ||||
| 3.1. Кількість запропонованих ідей у поточному році | 11 | 5 4 5 5 5 | 4,8 | ||||
| 3.2. Кількість реалізованих ідей у поточному році | 10 | 5 5 5 5 5 | 5 | ||||
| 3.3. Рівень новизни інновацій | Поліпшуючі | 4 3 3 3 4 | 3,4 | ||||
| 3.4. Кількість нагород, отриманих на конкурсах і виставках за інновації | Винагороди отримують підприємства, які впроваджують розробки | 3 4 4 4 4 | 3,8 | ||||
| 3.5. Кількість (вартість) зареестрованих ліцензій у поточному році | Не відноситься до діяльності фірми | 1 1 2 1 2 | 1,4 | ||||
| 3.6. Кількість зареєстрованих патентів у поточному році | Зазвичай не патентує свої розробки | 2 3 3 3 4 | 3 | ||||
| 4.1. Особисті психологічні характеристики працівників | Ініціативність, креативність та активність, інтерес до нового, винахідливість, комунікабельність | 5 5 5 4 5 | 4,8 | ||||
Розрахуємо показник творчого потенціалу (ТП) в балах: