- соціальної спрямованості;
- законності в управлінській діяльності;
- об'єктивності;
- системності;
- комплексності;
- гласності;
- об'єднання колегіальності і єдиноначальності.
Основні методи управління персоналом, що застосовуються на заводі «Сада», вказано на рис.2.3.
2.2. Оцінка факторів впливу на формування кадрової політики підприємства
Оцінка результатів діяльності реалізується за допомогою аналізу відповідності кадрової політики й стратегії організації; виявлення проблем у кадровій роботі; оцінки кадрового потенціалу.
На кадрову політику в цілому, на зміст і специфіку конкретних програм керування персоналом впливають фактори двох типів - зовнішні стосовно організації й внутрішні.
При аналізі зовнішніх факторів насамперед необхідно звернути увагу на конкуренцію, структурний і професійний склад робочої сили.
Серед внутрішніх факторів для підприємства найбільш значимими є наступні:
- мети підприємства, їхня тимчасова перспектива й ступінь пророблення. Для підприємств "метеликів-одночасок", метою яких є швидке одержання прибутку, потрібні зовсім інші "професіонали", чим для підприємств, орієнтованих на відкриття безлічі філій з метою розгортання великого виробництва; умови праці, тобто ступінь необхідних фізіологічних і психологічних умов, місце розташування робочих місць, тривалість і структурованість роботи, ступінь волі при рішенні завдань;
- стиль керівництва, обумовлений максимальним використанням досвіду кожного працівника, оптимальним взаємодією членів колективу, наявністю гарних комунікацій у групах;
- перспективи професійного росту;
- стиль керування;
- система контролю [40, с.119].
Індивідуально укладений договір між працівником і підприємством є й додатковим стимулом, і гарантією певних умов праці.
Фактори визначають тип кадрової політики на підприємстві.
В умовах ринкової економіки, коли умови зовнішнього середовища міняються дуже швидко, головним фактором ефективності кадрової політики є її гнучкість й адаптивність. Це можливо при наявності на підприємстві висококваліфікованого кадрового потенціалу. За роки переходу до ринку стало очевидним, що потенціал працівника стає усе більше явним критичним фактором розвитку підприємства. Саме креативность системи керування зможе в XXІ столітті зробити підприємство конкурентноздатним. Управлінські теорії нового століття будуть вирішувати питання відходу від штампів.
Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами є одним із найважливіших аспектів теорії і практики управління.
Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених робітників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі спеціалісти могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній галузі, але і проінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Водночас, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами спеціалістів-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управління людьми.
Управління трудовими ресурсами містить у собі такі етапи:
1) Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.
2) Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.
3) Відбір: оцінка кандидатів на робітники місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.
4) Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.
5) Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у робітників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.
6) Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.
7) Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до робітника.
8) Підвищення, зниження, переведення, звільнення: розробка методів переміщення робітників на посади з більшої або з меншою відповідальністю, розвитку їхнього фахового досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.
9) Підготування керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів [38, с.124 – 125].
Планування потреби в трудових ресурсах. При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях - теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, на яку воно заслуговує.
Набір кадрів. Набір кадрів полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Ця робота повинна проводитися буквально по усіх спеціальностях - конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.
До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення людей, що уклали контракт на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.
Відбір кадрів. На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільше підходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. В більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначним чинником є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільше важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відношень, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підпорядкованими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.
До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінювання.
Визначення заробітної плати і пільг. Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя.
Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні робити, коли і чи варто взагалі піти з організації. Багатьма дослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів прямо пов'язані з задоволеністю одержуваною винагородою. При гарній роботі, що дає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно зростає.
Термін “заробітна плата” відноситься до грошової винагороди, виплачувана організацією робітнику за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності. Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду по конкурентноспроможних ставках і не має шкали оплати, що стимулює людей до роботи в даному місці.
Розробка структури заробітної плати є обов'язком відділів кадрів або трудових ресурсів. Структура заробітної плати в організації визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивності і прибутковості організації. Розробка структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу більш складна, оскільки крім самої зарплати в її часто входять різноманітні пільги, схеми участі в прибутках і оплата акціями.
Фахова орієнтація й адаптація в колективі. Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху робітника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожний робітник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового робітника був людиною владною і віддавав перевагу спілкуватися тільки шляхом листування, робітник буде вважати що йому краще послати папір, чим просто підняти слухавку, хоча новий бос у дійсності віддає перевагу усному спілкування.