6) Вилучення капіталів і припинення діяльності. У випадку невдачі якого-небудь із напрямків діяльності застосовуються: переорієнтація на нові сегменти ринку, де більша ймовірність успіху, скорочення масштабного бізнесу й залучення в справу всіх резервів, припинення діяльності - ліквідація підприємства або продаж його.
Стосовно до кадрової політики це найбільш твердий варіант, тому що пов'язаний зі звільненням працівників, більшим економічним збитком, з необхідністю виплати різного роду посібників у рамках соціального захисту.
Аналіз функціонування вітчизняних підприємств в умовах становлення ринкових відносин показує, що на практиці використаються всі види стратегій виживання й розвитку підприємства. Однак охарактеризувати масштаби поширення того або іншого напрямку важко, для цього необхідно провести спеціальні обстеження силами статистичних органів. Найпоширеніша, напевне, диверсифікованість у її різних видах, особливо серед підприємств оборонного комплексу.
Застосовується й інтеграція, але вона часто істотного впливу на структуру кадрів не робить. Так, відкриття промисловими підприємствами власних магазинів, тобто орієнтація на доведення товарів до споживача власними силами, одержання прибутку, через невеликі масштаби, а також нерозвиненості маркетингових структур не сильно вплинуло на відволікання працівників підприємства в цю сферу.
Не одержало масового поширення через слабке практичне застосування закону про банкрутство й закриття підприємств у зв'язку з банкрутством, хоча число недостатньо ефективно функціонуючих підприємств, у тому числі й збиткових, істотно зросло в порівнянні з початком здійснення економічних реформ. Можливо, із цієї причини безробіття не настільки велике, як це прогнозувалося раніше.
Як показує аналіз, підприємства в умовах низької стабільності виробництва й стани глибокої економічної кризи будують свою кадрову політику в такий спосіб:
- звільняють більшу частину персоналу, розраховуючи, що коли виникне потреба в робітників, вони наберуть нових. Однак цей шлях, судячи з кількості безробітних, не одержав широкого поширення;
- нікого не звільняють по скороченню штатів, але й не стримують звільнення за власним бажанням (навіть сприяють цьому, виплачуючи працівникові досить низьку заробітну плату) розраховуючи на те, що через певний час чисельність прийде у відповідність із дійсною потребою (політика невтручання);
- ретельно зберігають найбільш кваліфіковану й мобільну економічно активну частину персоналу (свого роду золотий фонд робочої сили). Що стосується менш кваліфікованої частини робітників, набір яких на ринку праці в короткий термін не представить праці, те їх звільняють;
- значну частину робочої сили не звільняють, а задіють до "кращих часів" на малих підприємствах, створених на базі основного для випуску продукції, часто невластивої основному профілю;
- звільняють лише незначну частину персоналу (і те за власним бажанням), широко використаються режими неповної зайнятості, регулювання річної норми робочого часу, зайнятості працівників на невластивих роботах [14, с.77].
Використаються й інші варіанти. Важливо, щоб всі вони враховували умови виробництва й інтереси колективу працівників.
Стратегія розвитку підприємства, в з якої лежить орієнтація на нововведення, на систематичне відновлення продукції, висуває свої вимоги до кадрової політики. Розглянемо виникаючі тут проблеми більш докладно.
Стійкість функціонування виробництва в умовах впливу з боку зовнішніх і внутрішніх факторів залежить від виконання вимог відносно його надмірності й гнучкості.
Перехід до ринкової економіки пов'язаний з реалізацією нової для нас економіко-організаційної моделі розвитку, що описується формулою "перевищення пропозиції над попитом", де вихідною точкою є пропозиція або згода виробника узятися за виробництво тієї або іншої продукції.
При виникненні таких пропозицій з боку декількох виробників виникає конкуренція між ними за замовлення. Саме бажання підприємства узятися за виробництво нової продукції свідчить про його можливості зробити це, тобто про певні резерви виробничої потужності.
Наявність резервів потужності дозволяє швидко відреагувати на кон'юнктуру ринку, а повне використання виробничих потужностей свідчить насамперед про відсутність конкурентноздатності підприємства у виконанні замовлень.
Правильно обрана кадрова політика забезпечує:
- своєчасне укомплектування кадрами робітників і фахівців з метою забезпечення безперебійного функціонування виробництва, своєчасного освоєння нової продукції;
- формування необхідного рівня трудового потенціалу колективу підприємства при мінімізації витрат (економія в розумних межах витрат, пов'язаних з найманням працівників, підготовкою кадрів з обліком не тільки витрат у поточному періоді, але й на наступну перепідготовку й підвищення кваліфікації й т.д.);
- стабілізацію колективу завдяки врахуванню інтересів працівників, надання можливостей для кваліфікаційного росту й одержання інших пільг;
- формування більше високої мотивації до високопродуктивної праці;
- раціональне використання робочої сили по кваліфікації й у відповідності зі спеціальною підготовкою й т.д.
Однак досягнення цих результатів можливо при правильній оцінці здійсненності кадрової політики в конкретних організаційно-технічних і соціальних умовах. Така оцінка необхідна вже на стадії вибору кадрової політики.
Ризик не реалізувати обрану кадрову політику або реалізувати зі значно меншим ефектом може бути зв'язаний:
- зі зміною загальної стратегії й виробничої діяльності фірми як реакції на несприятливу зміну ситуації зі збутом продукції;
- зі зміною ситуації на територіальному (або галузевому) ринку праці;
- зі труднощами швидкої окупності засобів, вкладених у робочу силу;
- з небажанням працівників реагувати й діяти в потрібному для підприємства напрямку й т.д.
Як тільки кадрова політика є похідній від реалізованої загальної стратегії розвитку підприємства, обґрунтованість її вибору залежить від того, наскільки якісно були проведені маркетингові дослідження підприємством (фірмою) можливого збуту продукції, робота з формування попиту на неї з боку споживачів, чи вдасться витримати конкуренцію виробників. Необхідне пророблення сильних і слабких сторін діяльності підприємства у відношенні можливої конкурентної боротьби за залучення кваліфікованої робочої сили, фінансових можливостей підприємства (фірми) відносно забезпечення певного рівня заробітної плати й надання інших пільг, іміджу підприємства. Важливо враховувати оточення підприємства, територіальну близькість родинних по профілі виробництв, що володіють тими або іншими перевагами (наприклад, у розвиненості соціально-побутової інфраструктури) і т.д.
Тому загальний стратегічний план формування кадрів підприємства повинен бути доповнений ситуаційними планами, що містять систему заходів щодо подолання виникаючих труднощів різного характеру.
При оцінці кадрової політики потрібно враховувати можливість інтегральних ефектів, коли підсумковий результат діяльності вище, ніж проста сума приватних результатів: програючи в одному, можна істотно виграти в іншому. Наприклад, реалізація стратегії розвитку підприємства, заснована на різного виду інтеграції й диверсифікованості, дозволить одержати ефект, що зможе перекрити додаткові витрати на робочу силу, у той час як традиційний (часто досить вузький, наприклад тільки через можливий ріст продуктивності праці) підхід у зіставленні витрат і результату дасть негативна відповідь.
Виграш може бути отриманий за рахунок багаторазового використання тих самих ресурсів (збільшення коефіцієнта змінності роботи встаткування) або за рахунок економії на умовно-постійних витратах, а також за рахунок того, що вдасться забезпечити більша відповідність нової продукції й послуг споживчому попиту й одержати більший доход за рахунок високих цін їхньої реалізації.
При диверсифікованості можлива збитковість одного виробництва може успішно компенсуватися прибутковістю іншого, що не можна не враховувати при виборі орієнтирів у кадровій політиці.
Необхідна перевірка кадрової політики на її відповідність сформованої на підприємстві традиціям у роботі з кадрами, звичним для колективу й прийнятим ім. Крім того, варто враховувати психологічний клімат на підприємстві, потенційні можливості колективу, зміни в зовнішнім оточенні. Тому доцільно проводити соціологічні дослідження з метою вивчення реакції з боку колективу на обрану кадрову політику, а на матеріалах територіальної служби зайнятості - аналіз ситуації на ринку праці відносно кон'юнктури попиту на робочих різних професій, рівня кваліфікації, профілю підготовки.
1.4. Характеристика об’єкту дослідження
Закрите акціонерне товариство Акумуляторний завод "САДА" - динамічно розвинене підприємство, що спеціалізується на випуску стартерних свинцево-кислотних АКБ для всіх видів легкових і вантажних автомобілів, а також сільськогосподарської техніки.
З початку роботи на ринку в 1998 році ЗАТ "SADA" керується наступними засадами:
Виробництво АКБ із високоякісних комплектуючих і матеріалів провідних світових виробників
Використання найсучаснішого устаткування для виробництва АКБ
Обов'язковий контроль якості на всіх етапах виробництва АКБ
Постійне підвищення професійного рівня команди для забезпечення ефективності й стабільності бізнесу
Практика стабільної цінової політики й довгострокового співробітництва з дилерами й регіональними представниками