ТП=(3,4+3,2+1,2+5,0+4,6+5,0+4,6+4,0)/8*0,4+(4,8+3,2+4,8+4,8+4,6+
+5,0+3,4+4,2+5,0+4,8)/10*0,28+(4,8+5,0+3,4+3,8+1,4+3,0)/6*0,25+4,8/1*0,07=
=31/8*0,4+44,6/10*0,28+21,4/6*0,25+4,8*0,07=3,875*0,4+4,46*0,28+3,57
*0,25+4,8*0,07=1,55+1,25+0,89+0,34=4,03 (балів)
В порівнянні з максимальною оцінкою 5 балів на ЗАТ «Сада» рівень творчого потенціалу складає:
4,03/5*100 %=80,6 %
Отже, можна зробити висновки, що рівень творчого потенціалу повністю достатній для даної малої організації. Для того, щоб зробити висновки та наголосити на моментах, на які потрібно звернути найбільшу увагу з метою підвищення творчого потенціалу організації, потрібно проаналізувати показник кожного критерію.
Значення оцінок 4,2-5 балів є ефективна зона, 3,1-4,1 балів – нормальна зона, нижче 3,1 балів – критична зона.
Кваліфікація і професіоналізм персоналу оцінена як 3,875 бали. Причиною такої оцінки стала відсутність наукових ступенів, отриманих у поточному році. Кількість фахівців зі ступенем кандидата наук та наукових публікацій у поточному році достатня, але бажано звернути увагу на збільшення цих показників шляхом мотивації та стимулювання (працівники зі ступенем отримують більшу зарплатню та можуть мати додаткові пільги чи довшу оплачувану відпустку). Рівень професіоналізму науково-дослідного персоналу, досвід роботи в інноваційній сфері та освіта знаходяться в ефективній зоні, тому задачею фірми є збереження наявного персоналу, недопущення плинності кадрів.
Управління в даній іноваційній організації ефективне – 4,46 бали: створені дуже сприятливі умови для творчості, присутні високий рівень інноваційної культури і сприятливий психологічний клімат, вибраний ефективний для керівництва творчою діяльністю стиль управління, правильно сформована організація праці та міжфункціональна співпраця, високий рівень співпраці з іншими організаціями, а докладне інформування про діяльність організації, в тому числі її інноваційну діяльність дають можливість працівникам чітко представляти цілі організації та вимоги до їх роботи в напрямку досягнення організацією поставлених перед нею цілей та задач. Але інновації, які створюють працівники даної організації, є не досить вагомими (покращуючі) та не патентуються, хоча працівники генерують необхідну кількість ідей та майже всі з них (близько 90%) перетворюються в життєздатні технічні рішення та комерціалізовані новинки на ринку, тому ефективність НДДКР – 3,57 бали. Психологічні характеристики працівників – 4,8 балів – ефективна зона творчого потенціалу.
Тому організації слід звернути більше уваги на підвищення рівня кваліфікації своїх працівників, стимулювати їх до отримання наукових ступенів та більш звертати уваги на патенування своїх розробок. Головною задачею являється збереження існуючого персоналу в організації, недопущення плинності кадрів.
В умовах ринкової економіки одним з вирішальних факторів ефективності й конкурентноздатності підприємства є забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Суттю же кадрової політики є робота з персоналом, що відповідає концепції розвитку організації.
Необхідно мати у виді, що робота з персоналом не починається з вакансії й не закінчується прийомом на роботу. Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так, щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату відносно будь-якого питання або проблеми в кадровій сфері.
Організаційно-штатна політика - це планування потреби в трудових ресурсах, формування структури й штату, призначення, створення резерву, переміщення [32, с.120].
Інформаційна політика визначає створення й підтримку системи руху кадрової інформації (наявність вакансій, можливості професійного й кар'єрного росту, соціальні питання й т.д.)
Фінансова політика формує принципи розподілу засобів, забезпечує ефективність системи стимулювання праці.
Політика розвитку персоналу - це забезпечення програми розвитку, профорієнтація й адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка й підвищення кваліфікації.
На гнучкість кадрової політики впливають, у свою чергу, ряд факторів:
- ієрархічна структура підприємства (це відношення "влада - підпорядкування");
- культура (спільні цінності, соціальні норми);
- ринок (відносини, засновані на купівлі-продажу продукції й послуг).
Ці фактори на практиці рідко реалізуються окремо . Якому з них віддається пріоритет, такий і вигляд економічної ситуації (табл. 2.6).
Таблиця 2.6
Трансформація факторів ефективності кадрової політики [11, с.132]
| Період соціалізму | Перехідний період до ринку | Період стабілізації економіки | Період економічного росту |
| 1)Ієрархічна структура 2) Культура | 1)Ієрархічна структура 2) Ринок | 1)Ринок 2) Ієрархічна структура 3) Культура | 1) Культура 2) Ринок 3)Ієрархічна структура |
На думку Т.Ю.Базарова [1, с.119], у практиці виділяється чотири типи кадрових політик, здійснюваних на підприємстві в умовах кризи.
"Пасивна". У керівництва підприємства відсутній чітко виражена програма дій відносно персоналу, і в умовах кризи на підприємстві кадрова робота зводиться в найкращому разі до ліквідації негативних наслідків. Кадрова служба не має прогнозу кадрових потреб і не має у своєму розпорядженні засоби оцінки персоналу. У плані фінансового оздоровлення кадрова проблематика, як правило, відбита на рівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їхнього виникнення.
"Реактивна". Керівництво підприємства здійснює контроль за системами кризової ситуації (виникненням конфліктних ситуацій, відсутністю кваліфікованої робочої сили для рішення вартих завдань, відсутністю мотивації до високопродуктивної праці) і вживає заходів по локалізації кризи. Кадрові служби підприємства мають у своєму розпорядженні засоби діагностики. У плані фінансового оздоровлення, як правило, кадрові проблеми на даний момент виділяються й розглядаються спеціально, намечаются можливі шляхи їхнього рішення.
"Превентивна". Керівництво підприємства має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба підприємства розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У плані фінансового оздоровлення втримуються короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах.