Honda спасла Rover, но за это пришлось заплатить немалую цену. Процесс восстановления Rover проходил под неусыпным контролем японцев, ни на минуту не ослаблявших своих железных объятий. Honda защитила Rover, существенно урезав прибыли компании. Rover приходилось выплачивать Honda немалые суммы за те компоненты, которые требовались для производства крупногабаритных моделей. Кроме того, они выплачивали Honda значительное вознаграждение за каждый совместно разработанный автомобиль, который продавала Rover. Заключенное между компаниями технологичесткое соглашение не позволяло Rover продавать модели, основанные на разработках Honda, на рынках, которые Honda оставляла для себе (например, США). Rover предпочла бы другое соглашение с Honda, но слабость ее позиций и несговорчивость Honda не позволяли ВАе развернуться как следует. «Нас втянули в игру, которую я назвал бы японским покером», – сказал Ричард Эванс? (Richard Evans), один из руководителей ВАе[1].
Последняя карта, которую Ричард Эванс выложил в своей игре с Honda, резко пошатнула позиции японцев. 29 января 1994 года ВАе продала BMW cwvl 80% акций в Rover. Одна эта операция привела к удвоению доли BMW на европейском автомобильном рынке (6,4%) и сделала ее лидером на рынке «внедорожников». Кроме того, BMW получила возможность выпускать малолитражные автомобили, а также обеспечила себе доступ к дешевой производственной базе и производственным «ноу-хау» компании Honda. Одновременно она подорвала основы европейской стратегии Honda.
Резкое ухудшение положения Honda вызвало озадаченность и возмущение менеджеров компании в Токио. «Теперь, когда наш партнер попал в лапы нашему конкуренту, мы вынуждены пересмотреть всю свою стратегию в Европе, – сказал Кийоши Икеми (Kiyoshi Ikemi), советник президента Honda, рассказывая о беседе со своим шефом Нобухико Кавамото (Nobuhiko Kawamoto). – Г-н Кавамото недвусмысленно дал понять, что не намерен сотрудничать с BMW в Великобритании. Мы не собираемся сотрудничать с Rover, имея в качестве посредника BMW. Ничего хорошего из такого сотрудничества не выйдет». Если верить обозревателям – экономистам, крушение европейского альянса с Honda не могло произойти в более неподходящий для компании момент, чем сейчас. Внимание руководства было приковано к плачевному положению японского рынка, а также к Соединенным Штатам Америки, где Honda сдавала свои позиции возрождающимся местным производителям автомобилей. Honda предлагала выкупить 47,5% акций в Rover, но, как оговорит г-н Кавамото: «Мы не собирались делать Rover японским предприятием. (Мы просто хотели сделать Rover еще более «роверским», более «британским» – именно в этом случае наше сотрудничество принесло бы наилучшие результаты». Наступление BMW на казавшиеся неприступными позиции Honda началось в сентябре 1993 года. В качестве цели BMW выбрала Rover, которая, по их мнению, могла бы расширить ассортимент автомобилей, выпускаемых BMW, оптимизировать сбыт, поставки компонентов и НИОКР. Первое предложение BMW, которое они сделали ВАе, было отвергнуто из-за партнерства Rover с Honda. Несмотря на этот отказ, BMW продолжала «обхаживать» Rover. Вольфганг Райцле (Wolfgang Reitzle), директор по НИОКР компании BMW, анонимно посетил предприятия Rover и, вернувшись в Германию, внимательно проанализировал результаты своей поездки. Хаган Людериц (Hagan Luderitz), директор по корпоративному планированию BMW, утверждает, что они отправили письмо президенту Honda г-ну Кавамото, с выражением своей заинтересованности в Rover. Ответа не последовало. Советник г-на Кавамото, г-н Икеми, отрицает это, утверждая, что Honda располагала лишь косвенными намеками на интерес BMW. Он протестует: «Нас не проинформировали надлежащим образом вплоть до пятницы на прошлой неделе (т.е. задень до заключения сделки с BMW)».
После заключения сделки настроения руководства BMW по отношению к Honda изменились. Г-н Фолкер Доппельфельд (Volker Doppelfeld), финансовый директор BMW, пояснял, что они выбрали самый короткий и дешевый путь к исполнению своей давней мечты распространить автомобильный бизнес BMW на новые сегменты рынка. Более длинный путь означал долгий, пошаговый отход от базового кузова BMW «седан». С учетом этого 2007 миллионов немецких марок, уплаченных за Rover, – приемлемая сумма, которую могла позволить себе BMW на разработку одной новой модели. Он пояснял, что в указанную стоимость входили 17 торговых марок, в том числе Land Rover и Range Rover, оборудованные «всем самым интересным, лучшим и хорошо себя зарекомендовавшим, что можно встретить на «внедорожниках». После того как сделка состоялась, модель Mini была повторно запущена в производство как малолитражный автомобиль для элитного рынка, был возрожден MG, продажи Freelander – младшей модели «внедорожников» Land Rover – повысились сверх ожидаемого на 40% и, наконец, BMW объявила о намерении сделать самые большие в своей истории инвестиции в производство своей «рабочей лошадки» Defender в Бразилии. Кроме того, BMW заключила сделку еще с одной британской компанией, Rolls-Royce. Выиграв конкурентную схватку с Mercedes, BMW будет поставлять для автомобилей «Роллс-Ройс» и «Бентли» двигатели V8 и V12. Вскоре г-жа Джоанна Браун будет располагать еще большим выбором автомобилей для поездок по магазинам.
На примере решений заместителя генерального директора ЗАО «Стройком» проанализируем решение управленческих проблемных ситуаций.
При постройке торгового комплекса «Континент» за 5 месяцев до срока его сдачи выяснилось, что мы не успеваем его построить из-за нехватки грузового транспорта, т.к. материал, который использовался при строительстве данного объекта, производится только в Миассе, транспорт не успевал вовремя подвезти его к месту назначения. По условию договора при не сдаче данного объекта в срок мы должны были платить определенный штраф, т.к. его собственники не успеют вовремя разместить там торговые площади и будут терять доход от не сданных в аренду площадей. При проектировке строительства данного торгового комплекса заместитель директора по строительству неправильно оценил объем работ и скорость его выполнения. В результате мне пришлось на первую неделю после этого сообщения перебросить необходимое количество машин на данный объект с других строящихся объектов, на которые в последующий период было докуплено необходимое количество грузового транспорта. Это была жесткая, ограниченная проблема, которую нужно было решить в жестко ограниченный срок.
Результатом решения данной ситуации было выполнение в срок строительства объекта, а также расширение автопарка грузовых машин и оптимизация логистических процессов на предприятии в целях дальнейшего недопущения подобной ситуации (постоянный логистический контроль).
Кто был инициатором изменения? Заместитель директора по строительству.
Почему оно было необходимо? Для своевременной сдачи объекта, а также для проектировки системы своевременного подвоза строительных материалов к строящемуся объекту, для недопущения такой ситуации в будущем.
На кого оно повлияло и как? Представим ответ с помощью схемы:
Сведения заместителя генерального директора по строительству о нехватке строительных материалов для выполнения сроков постройки торгового комплекса «галерея «Континент» ® «переброс» необходимой техники (грузового автотранспорта) с других строящихся объектов на данный объект ® закупка нового дополнительного количества грузового автотранспорта для других строящихся объектов (откуда были изъяты машины) ® найм специалиста по логистическим операциям ® разработка рационального логистического цикла ® проработка этого цикла ® подстройка его под возможные изменения внешней и внутренней среды организации ® грамотная работа транспортного отдела.
Не было оказано сопротивление изменению. В результате были использованы методы исследования операций, кибернетики, экономико-математических методов принятия решений, которые оказались, на мой взгляд, наиболее подходящими и рациональными для решения данной проблемы.
1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2007.
2. Стройком – квартира для удобной жизни. // Стиль. №3, 2006.
3. Чернов М. Мы за кого? // Эксперт. 8 апреля 2008 г., №14 (321).
4. Котлер Ф., Армстронг Г. и др. Основы маркетинга. – М., СПб., Киев: Вильямс, 2006. С. 632
[1] Котлер Ф., Армстронг Г. и др. Основы маркетинга. – М., СПб., Киев: Вильямс, 2006. С. 632