| Вопросы | Ответы | ||||
| Да | нет | не вполне | не волнует этот вопрос | ИТОГО | |
| Устраивают ли Вас границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах) | 9 | 2 | 2 | 1 | 14 |
| Устраивают ли Вас награждения и наказания, имеющие место быть в фирме? | 11 | 2 | 1 | 0 | 14 |
| Устраивают ли Вас личностные отношения между сотрудниками фирмы (в т.ч. начальник-подчиненный; сотрудники одного уровня и т.п.)? | 3 | 5 | 4 | 2 | 14 |
| Устраивает ли Вас идеология фирмы? | 12 | 1 | 1 | 0 | 14 |
| Устраивает ли Вас определение и распределение статусов в организации? | 2 | 5 | 7 | 0 | 14 |
| Устраивает ли Вас миссия организации? | 13 | 0 | 0 | 1 | 14 |
| Устраивают ли Вас цели организации? | 12 | 0 | 1 | 1 | 14 |
| Устраивают ли Вас ценности организации? | 11 | 33 | 0 | 0 | 14 |
В целом, картина довольно благоприятная, сотрудников в большей степени устраивает существующие в фирме элементы ОК. Образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.
Для исследования этики корпоративного поведения (внутренней этики) мною был проведен тест, с тем же отделом менеджмента и маркетинга численностью 14 человек.
Этот тест содержит описания типичных деловых ситуаций, в которых руководитель или сотрудник стоит перед выбором между вариантом, сулящим доход в случае пренебрежения моралью, и вариантом, обеспечивающем соблюдение нравственных норм ведения бизнеса и поведения в корпорации, но чреватым уменьшением или неполучением выгоды. Авторы теста считают, что таким образом можно «прощупать» уровень нравственности в отношении работника к корпорации: воспринимает ли работник корпорацию как нечто свое, считает ли проблемы корпорации своими, или относится к корпорации потребительски.[8].
| Ситуации | Ответы | |||
| Совершенно согласен | Согласен | Не согласен | Совершенно не согласен | |
| Не следует ожидать, что работники будут сообщать о своих ошибках руководству. | 0 | 0 | 14 | 0 |
| Бывают случаи, когда руководитель должен игнорировать требования контракта и нарушать стандарты безопасности, чтобы справиться с делом. | 0 | 0 | 13 | 1 |
| Не всегда возможности вести точную регистрацию расходов для отчетности, поэтому иногда необходимо давать примерные цифры. | 0 | 0 | 12 | 2 |
| Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятную информацию от начальства. | 0 | 0 | 14 | 0 |
| Нам следует делать так, как велят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности их действий. | 0 | 1 | 12 | 1 |
| Иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время. | 1 | 1 | 11 | 1 |
| Психологически иногда целесообразно задавать цели, немного превышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работников. | 0 | 0 | 12 | 2 |
| Я бы раскрыл «желательную» дату отгрузки заказа, чтобы заполучить заказ. | 0 | 0 | 1 | 13 |
| Можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею не пользуется компания. | 0 | 3 | 10 | 1 |
| Руководство должно быть ориентированным на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства. | 0 | 1 | 11 | 2 |
| Если ради получения крупного контракта требуется устройство банкета или легкая деформация политики компании, я дам на это разрешение. | 1 | 12 | 1 | 0 |
| Без нарушения политики компании и существующих инструкций жить не возможно. | 0 | 13 | 1 | 0 |
| Отчеты по контролю товарных запасов нужно составлять так, чтобы по полученным товарам фиксировалась «нехватка», а не «излишки». | 0 | 0 | 0 | 14 |
| Использование время от времени копировальной машины компании для личных или местных целей – вполне приемлемо. | 0 | 2 | 12 | 0 |
| Унести домой то, что является собственностью компании для личных нужд (карандаши, ручки, бумага) – приемлемая дополнительная льгота. | 0 | 0 | 0 | 14 |
Оценки ответов в баллах: совершенно не согласен – 0; не согласен – 1; согласен – 2; совершенно согласен – 3. Просуммировав, полученные ответы и разделив на количество отвечающих, т.е. 14 человек мы получим цифру 14, смотрим один из ниже перечисленных результатов.
1 – 5 баллов – самый высокий этический уровень;
6 - 10 баллов – высокий этический уровень;
11 - 15 баллов – приемлемый этический уровень;
16 – 25 баллов – средний этический уровень;
26 – 35 баллов – требуется моральное совершенствование;
36 – 44 баллов – низкий этический уровень;
45 баллов – низший этический уровень.
Исходя, из результатов теста можно сказать, что этический уровень корпоративного поведения данной организации довольно благоприятный. Все тестируемые преданны руководству и своей организации, готовы сообщать руководству о своих ошибках, полностью подчиняются руководителю, даже если неуверенны в правильности действий, и не допускают любых проявлений воровства.
Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.
Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.
- Возраст ЗАО «КТПК» 8 лет – относительно молодая организация, что позволяет предполагать вероятность достаточно «безболезненного» изменения ОК.
Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.
- Списочная численность на начало 2004года – 48 человек. Общение по всем сферам достаточно тесное, небольшое количество работников позволяет практически все проблемы решать «тет-а-тет».
Рассмотрев все эти факторы, я пришла к выводу, что для ЗАО «КТПК» изменение организационной культуры вполне возможно.
2.1. Сильные и слабые стороны действующей системы изменения культуры организации в ЗАО «КТПК»
Управление культурой организации ЗАО «КТПК» осуществляет руководство фирмы (генеральный директор, финансовый директор, менеджер по работе с персоналом).
В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления организационной культуры. Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления организационной культуры.[9].
По количественным и качественным параметрам персонал ЗАО «КТПК» соответствует производственным задачам текущего и будущего года.
| Наименование | Нормативная численность на 2004 г. | Списочная численность | ||
| Абсолютное значение | Структура, % | Абсолютное значение | Структура, % | |
| Всего человек | 50 | 100 | 43 | 100 |
| Производственные рабочие | 30 | 60,0 | 22 | 51,1 |
| Руководящий состав | 5 | 10,0 | 6 | 14,0 |
| Специалисты | 15 | 30,0 | 15 | 34,9 |
Обучение и повышение квалификации рабочих полностью закрывает потребность проф. подготовки.
В ЗАО «КТПК» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование:
- высшее техническое 66,67%
- высшее юридическое 16,67%
- высшее экономическое 16,67%
- высшее образование 86,67%
- среднее специальное 13,33%
Эти данные позволяют сделать вывод о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава для решения производственных задач.
Персонал ЗАО «КТПК», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления организационной культуры. К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы.
Информационные ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации труда всех категорий работников ЗАО «КТПК». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда.
Определение и обеспечение ресурсами – постоянная задача руководства организации, которая решается путем планирования ресурсов, выделения, анализа их адекватности, введения их в повседневную практику. Анализируя применяемые в ЗАО «КТПК» методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, я пришла к следующим выводам:
Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления ОК. В этом меня убедило наличие на данном предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ЗАО «КТПК»
· хорошо проработанного устава закрытого акционерного общества «Камская торгово-промышленная компания» (ЗАО «КТПК»), утвержденный годовым Решением общего собрания акционеров;
· коллективного договора ЗАО «КТПК», подписанного генеральным директором ЗАО «КТПК» и коллективом работников ЗАО «КТПК», способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива предприятия;
· правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и КЗоТ РФ;