Анализ операций по вертикали позволяет увидеть загруженность исполнителей, масштабы и характер их работы. Например, проанализируем торговый отдел по данной таблице. Во всех перечисленных функциях торговый отдел является одним из исполнителей. То есть, каждая функция является важной для торгового отдела. Сотрудники торгового отдела в трех из пяти функций участвуют в совещаниях, из них в двух – с решающим голосом. Это повышение качества услуг и социальное развитие коллектива. Сотрудники торгового отдела всегда стремятся повысить качество услуг.
2. Анализ состава и структуры персонала по категориям
Проведем анализ половозрастной структуры ОП ООО «СКДВ». С целью его проведения заполним следующую таблицу.
Таблица 1. Половозрастная структура трудовых ресурсов предприятия
| Возрастные | Трудовые ресурсы предприятия | |||||
| группы | Оба пола | Мужчины | Женщины | |||
| Всего | В % к | Всего | В % к | Всего | В % к | |
| общему | общему | общему | ||||
| количеству | количеству | количеству | ||||
| трудовых | трудовых | трудовых | ||||
| ресурсов | ресурсов | ресурсов | ||||
| 20-29 | 8 | 38,10 | 3 | 14,29 | 5 | 23,81 |
| 30-39 | 9 | 42,86 | 7 | 33,33 | 2 | 9,52 |
| 40-49 | 4 | 19,05 | 1 | 4,76 | 3 | 14,29 |
| Всего | 21 | 100 | 11 | 52,38 | 10 | 47,62 |
Из данной таблицы видно, что общее количество работающих на предприятии составляет 21 человек, из которых 11 человек (52,38%) это мужчины и 10 человек (47,62%) - женщины. Категория работников в возрасте 30-39 лет насчитывает 9 человек, что составило 42,86% по отношению к общей численности работающих, из которых 7 мужчин и 2 женщины. Эта возрастная категория самая многочисленная и это положительно сказывается на деятельности хозяйства, так как люди в этом возрасте обладают высокой работоспособностью и довольно опытны как в профессиональной подготовке, так и в жизни. Также в эту категорию входит и управляющий ОП ООО «СКДВ», который в силу богатого опыта и знания людей умеет найти правильный подход к каждому конкретному человеку.
Что касается категории работников в возрасте 20-29 лет, то она представлена 8 человеками. Это также положительно сказывается на деятельности организации, так как молодые специалисты вносят свой вклад в развитие предприятия путем внедрения новых знаний, мировоззрений.
Однако наряду с положительными чертами половозрастной структуры трудовых ресурсов есть отрицательный момент. Это небольшая численность такой категории, как работники 40-49 лет и отсутствие более старших, которые могли бы консультировать младших коллег относительно ведения торговой деятельности компании.
Следующим этапом проведем анализ структуры трудовых ресурсов по уровню образования и профессиональной подготовке (Таблица 2).
Таблица 2. Структура трудовых ресурсов по уровню образования и профессиональной подготовке.
| Количество лиц, имеющих образование | ||||||
| Отделы и специалисты предприятия | Высшее | Незаконченноевысшее | Среднееспециальное | Среднее общее | Неполное среднее | Начальное |
| Управляющий подразделением | 1 | - | - | - | - | - |
| Специалист по холодильному оборудованию | - | - | 1 | - | - | - |
| Торговый отдел | 4 | 1 | 2 | - | - | - |
| Склад | 1 | - | 7 | 1 | - | - |
| Бухгалтерия | 2 | 1 | - | - | - | - |
Анализируя уровень образования и профессиональной подготовки работников можно сказать следующее. Количество лиц, имеющие высшее образование, составляет 8 человек, среди которых директор и главный бухгалтер. Это важно при принятии правильного управленческого решения, управлении коллективом. Также положительным моментом является то, что на предприятии отсутствуют работники, имеющие неполное среднее и начальное образование.
Среднее общее образование только у одного работника – это грузчик на складе. У большинства сотрудников среднее специальное образование (10 человек), а 2 человека в данный момент учатся в высшем учебном заведении.
Большое значение при оценке трудового потенциала является стаж работы сотрудников организации. От срока стажа зависит быстрота и качество выполнения непосредственных обязанностей.
Следующим этапом является анализ структуры трудовых ресурсов ОП ООО «СКДВ» по стажу работы (Таблица 3).
Таблица 3 Структура трудовых ресурсов по стажу работы.
| Отделы и специалисты предприятия | Количество лиц, имеющих стаж работы | |||
| До 1-го года | 1-3 лет | 3-6 лет | 6-10 лет | |
| Управляющий подразделением | 1 | - | - | - |
| Специалист по холодильному оборудованию | - | 1 | - | - |
| Торговый отдел | 2 | 3 | 2 | - |
| Склад | 4 | 1 | 4 | - |
| Бухгалтерия | - | 1 | 2 | - |
Из данной таблицы видно, что в компании наибольшее количество работников представляют категорию лиц, имеющих стаж работы 3-6 лет – 8 человек. Это связано с тем, что компания ОП ООО «СКДВ» г. Белогорска сравнительно молодая – компании в этом году было 6 лет. Управляющий работает в филиале нашего города с ноября прошлого года, до этого он работал в городе Биробиджан в филиале той же компании – «InBev» (в компании часто происходит ротация сотрудников между филиалами разных городов по всей стране).
3. Анализ действующей в организации системы аттестации
сотрудников
В компании ОП ООО «СКДВ» аттестация проводится один раз в год. Сотрудники заполняют аттестационные листы (приложение 1, 2, 3, 4). В аттестационную комиссию входят управляющий подразделением и супервайзер. Иногда с проверкой приезжает руководство высшего звена из Москвы (как правило, раз в три года) и Хабаровска (раз в год).
О проведении аттестации сотрудникам сообщают за две недели.
У такой аттестации есть один недостаток – она проходит только в письменной форме. Необходимо также проводить собеседование с сотрудниками, чтобы узнать психологию аттестуемого. Можно проводить различные тренинги, деловые игры. Этот метод не только дает возможность оценить персонал, но и обучить. Особенно это важно для торговых представителей, так как они непосредственно общаются с клиентами компании. Торговый представитель должен быть стрессоустойчив, коммуникабелен, что можно выявить только с помощью тренингов или деловых игр.
Заключение
Аттестация занимает свое, особое, место в системе управления персоналом, хотя нередко ее путают с оценкой персонала. Аттестация - это лишь один из методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные последствия для сотрудников. Если оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач компании, то аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Прежде всего, аттестация - реальный способ повысить эффективность работы сотрудников предприятия.
Зачем нужна аттестация?
В первую очередь аттестация позволяет провести диагностику персонала, то есть получить информацию о сотрудниках, выявить «болевые точки», моменты, затрудняющие работу персонала, и своевременно решить эти проблемы. В процессе аттестации проводится инвентаризация бизнес-компетенций, что необходимо компании для достижения намеченных целей. Речь идет об определении с помощью аттестации ценности сотрудников не только для подразделения (группы), но и для организации в целом, оптимальной расстановке сотрудников на местах, наиболее адекватном применении системы оплаты труда.
В заключение стоит сказать, что аттестация не должна проводиться ради самой процедуры. Она может быть эффективной, только если будет лишена признаков формальности, будет объективной, а по ее результатам проведутся конкретные мероприятия. Самое главное - должны последовать реальные действия в соответствии с теми целями, которые были заявлены перед началом оценки.
Список источников
1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2002.
2. Егоршин А.В. Управление персоналом. – М.: НИМБ, 1997.
3. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестации: учебное пособие для студентов вузов – 2-е изд. перераб. и доп./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: изд. «Экзамен», 2005.
4. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел синтез», 2002.
5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: «Бизнес школа «Интел синтез», 2002 г.
Приложение 1