Аспекты неопределенности и риска (стр. 5 из 6)
Выбор метода разработки вариантов решения в условиях неопределенности важен с ряда точек зрения.
Мы считаем, что наиболее эффективным с данных условиях является метод анализа альтернатив.
2.4 Сравнение вариантов решения
Оценка альтернатив включает понимание, описание и анализ последствий выбора конкретной альтернативы для определения ее ценности или стоимости.
Перед оценкой должны быть:
· определены цели и установленные исходя из них реальные критерии решений,
· хорошо поняты проблемы и контекст решений,
· идентифицированы альтернативы, из которых будет сделан выбор.
Характер решения определяется рядом факторов (рис. 2).
Рис. 2. Факторы, влияющие на характер решения
Как правило, всегда имеется несколько признаков решения. Существует сравнительно немного реальных решений, которые могут быть оценены при помощи единственного признака. Не существует "универсального" списка признаков оценки. Можно говорить о системе признаков, включающих две подсистемы общих и специфических признаков (рис. 3).
Рис. 3. Признаки оценки альтернатив
Общими признаками при оценке альтернативы являются ее выполнимость, приемлемость и уязвимость.
Выполнимость альтернативы – степень трудности ее реализации, оценивается необходимыми затратами времени, усилий и ресурсов.
Приемлемость определяет меру продвижения к целям при выборе данной альтернативы. Это, например, доход, который мы получим при выборе этой альтернативы.Уязвимость альтернативы указывает меру риска, который мы принимаем, выбирая эту альтернативу (рис. 4).
Рис.. 4. Оценка альтернатив
Реализация любой альтернативы связана с использованием ресурсов организации. При этом можно выделить альтернативы, которые требуют и которые высвобождают ресурсы. Например, альтернатива отказа от действий освобождает ресурсы, которые использовались бы в других альтернативах. Такая альтернатива с точки зрения ресурсов всегда осуществима. Если для осуществления альтернативы необходимо ресурсов больше, чем имеется в наличии или может быть получено, то данная альтернатива неосуществима.
Оценка выполнимости альтернативы означает выяснение соответствия объема и ассортимента требуемых ресурсов доступным ресурсам или тем, которые могут быть получены.
Например, при оценке величины производственной мощности в течение периода реализации альтернативы анализируется соответствие имеющейся производственной мощности совокупному объему деятельности, включая ранее установленные задания и новый объем работы по реализации оцениваемой альтернативы (рис. 5).
Рис. 5. Оценка выполнимости альтернативы
Для успешной реализации каждой альтернативы организация должна обладать различными навыками. Если для реализации альтернативы требуется деятельность, очень схожая с обычными действиями организации, то, вероятно, необходимые навыки уже имеются. Если реализация альтернативы вовлекает организацию в совершенно новую сферу деятельности, то необходимо определить требуемые навыки и оценить их соответствие уже имеющимся.
В качестве метода анализа приоритетов выберем метод анализа альтернатив. Это вызвано тем ,что ресурсы на приобретение мебели ограничены и любой выбор требует учета лимита средств на покупку мебели и требования долговечной службы.
Варианты:
1.Открытие магазина в Екатеринбурге. Прогнозируемый срок окупаемости проекта 2 года.
2.Открытие магазина в Новосибирске . Прогнозируемый срок окупаемости проекта 1,3 года
| альтернативы | Уровень издержек | Объем продаж |
| 1 вариантЕкатеринбург | Ниже в связи с меньшей арендной платой и более низким уровнем зарплат в регионе | Объем продаж ниже в связи с более низким уровнем доходов населения и малой емкостью рынка |
| 2 вариантНовосибирск | Выше издержки в основном на аренду помещения и оплату труда персонала | Объем продаж выше в связи с более высоким уровнем доходов населения |
Очевидно что самое опасное это уровень издержек. При этом риск финансовых потерь многократно превышает доход от продажи. Обозначим через gпроверки. Тогда вероятность что проверки не будет 1- g.
Оценим возможные потери как ( тыс руб)
| 100 | -1 |
| 200 | 0 |
Полезность первой альтернативы
g*100+(1- g)*(-1)=101 g
полезность второй альтернативы
g*200+(1- g)*(0)=200 g
Примем вероятность проверки за 1
200g>101 g
200>101
Т.е предпочтительнее вторая альтенатива, что в целом отражает реальность которую подтверждает например отчет компании РБК.
Приемлемость альтернативы – та мера, в которой ее выбор и реализация обеспечивают достижение целей организации. В значительной степени критерии приемлемости зависят от целей конкретного решения. Однако могут быть полезны два обобщения:
- оценка операционного импульса альтернативы;
- оценка финансового импульса альтернативы.
Оценка операционного импульса. Все решения имеют операционные последствия. Структура операционных целей должна служить основанием для оценки операционного импульса каждой альтернативы.
Необходимо оценить влияние выбора конкретной альтернативы на:
· техническую спецификацию – увеличение вероятности того, что товар, который дает альтернатива, будет ближе к тому, что хотят клиенты.
· качество – уменьшение возможных погрешностей, встречающихся в создании услуг или товаров:
· скорость реакции – сокращение времени, в течение которого клиенты должны ждать их услуги или товара,
· надежность – увеличение вероятности наступления ожидаемых событий. гибкости действия с точки зрения либо ассортимента, который может быть выполнен, либо скорости изменений, которые могут быть выполнены.
В случае если вероятность окупаемости проектов 1 и 2 одинакова то стоит выбрать тот которые гарантирует меньшие издержки. Но в нашем случае срок окупаемости проекта 2 (Новосибирск) меньше чем проекта 1 (Екатеринбург) и следовательно проект 2 более эффективен.
Целью данной работы являлось изучение методологии разработки управленческих решений в условиях неопределенности.
Для достижения данной цели необходимо было выполнить следующие задачи:
1. Изучим понятие неопределенности и риска
2. Приведем матрицу эффективности управленческих решений
3. Рассмотрим управление неопределенностями
4. Проанализируем влияние паники на управленческие решения
5. Разработаем управленческое решение для конкретной ситуации
В качестве общего вывода по результатам работы мы можем сказать что основной причиной появления рисков являются неопределенности. Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, а риск — с реализацией УР. Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Работая с неопределенностями в условиях внутренней и внешней среды, руководителю приходится иметь дело с тремя группами параметров: полностью управляемыми (детерминированными), частично управляемыми (вероятностными) и неуправляемыми (неподвластными).
Матрица эффективности управленческих решений в виде взаимодействия уровней неопределенности и характера управленческой деятельности определяет условия получения эффективных УР.
Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод системного исследования функций объектов управления (технических, технологических, биологических и социальных), направленный на обеспечение необходимых потребительских свойств объектов управления и оптимальных затрат на их реализацию на всех этапах жизненного цикла. Методика ФСА предусматривает семь этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедрение.
Паника означает безотчетный ужас, внезапно появляющийся у людей. Паника является составной частью стресса. Различают четыре состояния стресса: высокой работоспособности, средней работоспособности, низкой работоспособности, полной депрессии.
1. 1. Акофф Р. Планирование корпорации будущего. — М. 2004.-280 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Издательство "Питер", 2006.- 450 с.
3. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур. - "Менеджмент в России и за рубежом", 2007 г., № 1, с.25-31.
4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.-380 с.
5. Виханский О. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2008.-320 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Издательство Московского Университета, 2005.-290 с.
7. Власова Л Цели развития организации и оплаты труда. //Экономика и жизнь. 2007 №9. с.31
8. Ефремов В.С. Семь граней современного менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1. –с. 2-54.
9. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения -М.:ЮНИТИ, 2009.-220 с.
10. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений.-М.:Логос, 2000.-215 с.
11. Литвак Б.Г. Управленческие решения - М.:ЭКМОС, 2008.-310 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.-М.:Дело, 2007-650 с.
13. Науман Э. Принять решение - но как? -М.: Мир, 2007-356 с.