Антикризове управління бізнесом (стр. 3 из 7)
Теорії економічних циклів М. І. Туган-Барановського, М. Д. Кондратьєва і Дж. Кейнса розкривають основні закономірності, періодичність і структуру циклів. Урахування їх у повсякденній практиці менеджменту дає змогу розробити підходи до управління в умовах кризових ситуацій [26, ст. 450].
1.3 Процес розвитку кризи
Кризу не можна розглядати як статичний стан — це процес. У нормальному розвитку підприємства ймовірні різноманітні відхилення, що швидко можуть призвести до помилкового, небажаного або кризового розвитку і поставити під загрозу не тільки його функціонування, а й існування. Якщо небажаний розвиток було своєчасно виявлено, то можна здійснити адекватну корекцію курсу на нормальний розвиток. Для цього необхідні чіткі знання щодо процесу кризи та етапів його розвитку.
Кризовий процес — це безперервний розвиток, що змінює, руйнує наявну структуру зв'язків, відносин або наново формує її. Загалом криза підприємства є обмеженим у часі процесом. Він може бути керованим або, як мінімум, утримуваним у певних межах, перебуває під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх чинників. Кризові процеси залежно від підприємства, його структури, інноваційного потенціалу тощо можуть бути різної тривалості, інтенсивності й мати різноманітні наслідки.
Так, між стратегічною кризою, кризою результатів і кризою ліквідності завжди існує часовий зв'язок. Послідовність процесу виникнення цих криз така: підприємство має певний потенціал для досягнення успіху, який повинен забезпечити прибутки. Але цей потенціал поступово вичерпується, якщо немає нової заміни застарілих продуктів-лідерів, що давали прибутки. Таке підприємство перебуває в стані стратегічної кризи.
Криза результатів виникає тоді, коли зниження збуту колишнього продукту-лідера призводить до підвищення витрат на складування, що, у свою чергу, примушує до додаткових інвестицій, у тому числі із зовнішніх джерел.
Криза ліквідності виникає через кредитні обмеження інвесторів після того, як значна частина процесів на підприємстві фінансується із зовнішніх джерел [26, ст. 451].
Для того щоб визначити момент і час застосування заходів щодо подолання кризи чи її недопущення, необхідно диференціювати її за стадіями.
Стадії кризового процесу можна охарактеризувати з погляду можливостей, потенціалу подолання кризи і часу її виявлення, а також стримування, визначення потенційних наслідків і необхідних заходів для її ліквідації.
Стадія — потенційна криза. Криза підприємства як процес бере початок у фазі потенційної, тобто можливої, але ще не реальної кризи підприємства. Через відсутність її достовірних симптомів цей стан підприємства характеризується як квазінормальний, тобто практично як такий, у якому постійно перебуває підприємство, і він дає точку відліку виникнення кризи.
У цей час можливе зниження ефективності виробництва, технологічного процесу, рентабельності продукції й обсягів прибутку. Наслідком цього є погіршення фінансового стану підприємства, скорочення джерел і резервів розвитку. Вирішення проблеми може бути як у сфері стратегічного управління (перегляд стратегії, реструктуризація підприємства), так і тактичного (зниження витрат, підвищення продуктивності).
Стадія — прихована (латентна) криза. Ця фаза кризового процесу характеризується прихованою, але з великою мірою ймовірності, кризою, що незабаром починається, впливи якої не визначаються за допомогою стандартного інструментарію. Застосування спеціальних методик раннього розпізнавання дають змогу на цій стадії активно впливати на приховану кризу за допомогою попереджувальних заходів. Цього можна досягти шляхом застосування систем раннього розпізнання. Наприклад, це наявність збитковості одного або декількох продуктів. Вирішення проблем у даному випадку — у сфері стратегічного управління, маркетингу і реалізується, як правило, реструктуризацією підприємства. Наслідком є зменшення резервних фондів підприємства [29, ст. 13].
Стадія — гостра криза, яку можна подолати. На цьому етапі починається безпосереднє відчуття підприємством негативних наслідків впливу кризи. Водночас посилюється інтенсивність реальних деструктивних впливів на підприємство, що зумовлює гостру нестачу часу для прийняття рішень. За подальшого зменшення альтернативних варіантів дій через вичерпання наявного часу підвищуються вимоги до пошуку шляхів подолання кризи. Для цього потрібна мобілізація всіх наявних можливостей підприємства. На даній стадії ще є змога подолання гострої кризи, оскільки наявний потенціал достатній для цього.
Відсутність резервних фондів змушує підприємство спрямувати частину резервних коштів на погашення збитків. Реструктуризація вже не може бути використана для вирішення проблеми, тому що відсутні кошти на її здійснення. Потрібні оперативні заходи для стабілізації фінансового стану підприємства і кошти на здійснення реструктуризації.
Стадія — гостра руйнівна криза. Якщо не вдається подолати гостру кризу, то підприємство вступає в останню стадію розвитку кризового процесу, що завершується його ліквідацією. На цьому етапі вимоги для подолання кризи значно перевищують наявний потенціал. Подолання кризового процесу неможливе через відсутність відповідних дій або невдалі заходи, через гостру нестачу часу, інтенсивність кризових явищ, що посилюється внаслідок деструктивних впливів.
Отже, настає неплатоспроможність. Підприємство досягло того критичного стану, коли недостатньо коштів, щоб профінансувати навіть скорочене відтворення або сплачувати попередні зобов'язання. Виникає загроза припинення виробництва і (або) банкрутства [26, ст. 453].
Таким чином, якщо кризовий процес не блокується на початковому етапі, то можливе знищення системи підприємства. При цьому вихід із кризи стає дедалі проблематичнішим, що призводить до ліквідації підприємства.
РОЗДІЛ 2. ОСНОВИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ
2.1 Сутність і мета антикризового управління
Антикризове управління — це система управлінських заходів щодо діагностики, упередження, нейтралізації і подолання кризових явищ та причин їх виникнення на всіх рівнях економіки. Антикризове управління ґрунтується на загальних принципах і методах, які притаманні управлінським процесам.
Головною метою антикризового управління є забезпечення стійкого фінансового стану в результаті своєчасного реагування на зміни, спричинені зовнішнім середовищем (економічні, політичні, соціальні, міжнародні метаморфози) через введення в дію антикризових інструментів, що дають змогу усунути тимчасові фінансові ускладнення на підприємстві та подолати симптоми банкрутства [11, ст. 86].
Реалізація поставленої мети полягає в перебуванні належного балансу між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника з урахуванням зрілості (компетентності, досвіду) і готовності колективу до співробітництва.
Необхідно відзначити, що будь-яке управління у визначеній мірі повинно бути антикризовим і тим більше ставати антикризовим у міру вступу в смугу кризового розвитку організації. Ігнорування цього положення має значні негативні наслідки, облік його сприяє безболісному, "оксамитному" проходженню кризових ситуацій.
Суть антикризового управління виражається в наступних положеннях:
- кризи можна передбачати, очікувати і викликати;
- кризи у визначеній мірі можна прискорювати, випереджати,
- відсувати;
- до криз можна і необхідно готуватися;
- кризи можна пом'якшувати;
- управління в умовах кризи вимагає особливих підходів,
- спеціальних знань, досвіду і мистецтва;
- кризові процеси можуть бути до визначеної межі керованими;
- управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці
- процеси і мінімізувати їхні наслідки.
Для того, щоб організація домоглася успіху, керівник повинен уміти передбачати можливість, імовірність появи тих чи інших виробничих ситуацій, бути готовим до них і діяти адекватно сформованим обставинам.
2.2 Основні інструменти антикризового управління
Важливими інструментами антикризового управління є кризис-менеджмент, стратегічне управління, ризик-менеджмент, банкрутство, реінжиніринг, бенчмаркінг, реструктуризація (рис. 2.1).
