1)"главный стратегический подход" (единоличный). В данном случае руководитель выступает как главный стратег и главный предприниматель, который имеет решающий голос при анализе, формировании альтернатив и выборе стратегий;
2) подход "делегирование полномочий". Данный подход основан на делегировании основного объема работ персоналу по стратегическому планированию, при этом руководитель выступает в качестве наблюдателя. Такой стиль дает возможность широкого участия управляющих всех уровней в формировании стратегии. Однако существует угроза отрыва руководителя от исполнителей;
3) подход, основанный на совместной работе. Это промежуточный вариант между предыдущими подходами, при котором руководитель совместно с плановыми подразделениями использует помощь будущих исполнителей;
4) инициативный подход. Подход основан на привлечении подчиненных к разработке стратегий, к поиску наиболее эффективных способов достижения целей путем поощрения новых стратегических инициатив.
Каждый из предложенных подходов имеет свои достоинства и недостатки и может привести к успеху или провалу в зависимости от того, насколько хорошо осуществляется управление тем или иным подходом, от мастерства разработчиков стратегий.
На определение стратегии предприятия оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам, определенным образом ограничивающим выбор стратегии предприятия, относятся [59]:
социальные, политические, регулирующие факторы;
особенности отрасли, в которой работает предприятие;
возможности и угрозы внешней среды, уровень ее изменчивости.
Внутренними факторами, влияющими на формирование стратегии, являются [59]:
размер и организационная форма управления предприятием;
общие цели и организационный климат;
характер индивидуальных целей и личных устремлений высшего руководства;
сильные и слабые стороны предприятия, его конкурентные возможности;
опыт реализации прошлых стратегий, уровень приемлемого риска;
фактор времени.
Качественно разработанная стратегия должна соответствовать перечисленным условиям, что позволит своевременно и без лишних затрат ее реализовать.
Процесс разработки стратегии включает ряд этапов:
1) Анализ внешней среды. Данный этап состоит из:
анализа макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое, социальное, технологическое окружение;
анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители [5].
Изучаю внешнюю среду, необходимо выяснить, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Для этого используют метод SWOTанализа.
2) Анализ внутренней среды предприятия. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния, которое включает:
определение эффективности текущей стратегической деятельности;
определение сильных и слабых сторон предприятия. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствуют кризисной ситуации;
определение конкурентных преимуществ продукции предприятия;
анализ финансового состояния предприятия.
3) Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Необходимо определить, может ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию предприятия, которая в концентрированной форме выражает смысл существования предприятия, его предназначение. Миссия придает предприятию оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом [24]. Далее определяется долгосрочные, а также краткосрочные цели деятельности предприятия.
4) На основе проведенного анализа проводится рассмотрение двух альтернативных вариантов: признание предприятия банкротом или выход предприятия из кризиса и его оздоровление путем разработки и реализации антикризисной стратегии [39] ;
5) Выбор определенной стратегии, которая направлена на выход предприятия из кризисного положения.
На этом этапе также проводится разработка в рамках антикризисной стратегии актуальных антикризисных мероприятий, стратегического плана предприятия.
Мероприятия, касающиеся выхода предприятия из кризисного состояния делятся на тактические и стратегические. Тактические (оперативные) мероприятия могут быть "защитными" и "наступательными" [39].
"Защитные" мероприятия ориентированы на смягчение временного ограничения, антикризисного процесса и получения дополнительного времени для проведения более действенных мероприятий по стабилизации положения.
К ним относятся мероприятия по сокращению всех видов затрат, закрытие и распродажа подразделений, оборудования, продажа продукции по более низким ценам, сокращение персонала, сокращение производства и сбыта. Данные мероприятия хотя и не требуют значительных затрат и усилий, оказывают временный эффект.
"Наступательные" мероприятия предусматривают активные действия, связанные с модернизацией оборудования, введением новых технологий, поиском новых рынков сбыта, реализацией прогрессивной концепции маркетинга.
Они дают возможность получить устойчивый эффект финансового оздоровления предприятия [39]. То есть, оперативные мероприятия состоят в выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов к управлению предприятием, в кадровых изменениях, получении кредитов и др. Стратегические мероприятия состоят в анализе и оценке положения предприятия, в изучении производственного потенциала, разработке производственных программ, политики доходов, инноваций, а также в разработке общей концепции выхода предприятия из кризисного положения [29].
Стратегические и оперативные мероприятия взаимосвязаны. Если оперативные мероприятия по выходу предприятия из кризисного положения осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести лишь к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.
Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:
окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
более широкое доведение идей новой стратегии и смысла идей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией [59].
При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться.
На реализацию антикризисной стратегии большое влияние оказывает правильное использование ресурсов предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией.
Цели управления различными ресурсами неодинаковы. Увеличение собственного капитала может являться целью при стратегическом управлении финансовыми ресурсами. Для ее достижения при управлении этими ресурсами используются такие направления деятельности [37]:
диверсификация видов экономической деятельности;
получение льготных кредитов;
получение ссуды и др.
Обеспечение конкурентоспособного качества продукции - цель управления материальными ресурсами. Для ее достижения используют такие направления:
диверсификация производства;
диверсификация поставщиков;
научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.
При стратегическом управлении трудовыми ресурсами целью может быть создание высококвалифицированного персонала. Для реализации этой цели необходимо использовать [37]:
реорганизацию структуры собственности;
совершенствование системы управления предприятием;
обучение персонала.
При стратегическом управлении информационными ресурсами целью может являться обеспечение необходимой информацией в заданные сроки. Для достижения этой цели необходимо иметь в своем распоряжении [37]:
надежные источники информации во всех компонентах внешней среды;
эффективные средства сбора, передачи и обработки информации;
развитые средства разработки программного обеспечения;
комплекс методов и моделей, которые обеспечат необходимую обработку стратегической информации.
Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию предприятия, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен лишь в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.
Реализация стратегии осуществляется путем разработки внутрифирменных планов (стратегических, среднесрочных и тактических), а также системы бюджетов.
Стратегический план - это инструмент реализации концепции целенаправленного поведения предприятия, а также выполнении его стратегии [59].
По своей структуре стратегический план представляет формализованный плановый документ, в котором находит выражение стратегия предприятия, конкретизированная в отдельных плановых заданиях. Инструментами выполнения стратегических планов и программ являются текущие и оперативные планы.