При управлінні людським фактором, менеджерами ЧП «Спик-ап» можуть бути дефіновані різні стратегічні проблеми, найважливіші серед них стосуються:
1. справедливості, інтергованості й участі людського фактора з метою досягнення очікуваних і заздалегідь сформульованих кінцевих результатів;
2. оперативної рентабельності при відпрацьованій системі винагород;
3. нововведень і гнучкості дій учасників.
Оскільки без цілісної ієрархії цілей досягти зазначеного неможливо, будь-яку «ідеальну» мету необхідно трактувати як специфічну. Перетворення цілей в орієнтир для майбутніх дій — це результат дедалі частіше застосовуваної в сучасних організаціях технології проектування їх системи. Але їх не можна реалізовувати ізольовано, а «одночасно і в комбінації, щоб вкладені зусилля і досягнуті результати у зв'язку з деякими з них впливали на зусилля і результати, які стосуються інших» [8]. Водночас така цільова система відповідатиме трьом найважливішим критеріям:
1. пріоритетність — необхідністю установити пріоритетні цілі в умовах певної несумісності, або обмежених ресурсів, коли їх не можливо досягти;
2. сумісністю — взаємовплив цілей взаємозумовленості, чи навпаки — взаємовиключення;
3. узгодженість — передбачає завершення певного етапу досягнення системи цілей, щоб можна було перейти до формулювання і досягнення наступних за пріоритетністю цілей, при їхньому зіставленні з внутрішніми факторами (ресурси і спосіб виконання).
З усього вищесказаного можна підсумувати, що в управлінні людським фактором в ЧП «Спик-ап» варто враховувати два типи основних цілей організації:
1. орієнтовані на досягнення максимальних результатів (економічних, неекономічних, індивідуальних, групових) на короткотермінову перспективу;
2. стратегічні планування великомасштабних і довгострокових остаточних результатів за умови успішного функціонування.
Прагнення досягти ці цілі вимагає такої взаємодії між керуючими, коли відображені також неформальні елементи вкладеної праці при якісних критеріях його оцінки. Тут йдеться про:
1. здатність сприймати великий обсяг різноманітної інформації, зокрема ретроспективні дані про досягнуте, прогнозувати майбутні орієнтири;
2. висока напруга праці в умовах недостачі часу для аналізу і прийняття оптимальних рішень;
3. постійні переключення в роботі і коливання ритму у розгляді невирішених питань і пропонованих рішень;
4. часта зміна видів діяльності і ролей у них;
5. необхідність спілкування з людьми різного організаційного статусу;
6. постійна нестача відомостей, знань, коштів та інших ресурсів;
7. підвищений ризик і відповідальність за наслідки здійснених дій.
Враховуючи сказане, американський дослідник Х. Мінцберг характеризує роботу менеджерів (керівників) як сукупність ролей, які вони виконують для здійснення цілей організації: міжособистісні ролі; ролі, пов'язані з інформацією, і ролі, що стосуються рішень. Кожну з них можна поділити на конкретніші дії.
Як підказує їхня назва, міжособистісні ролі включають взаємини менеджерів з іншими людьми і групами осіб усередині і поза організацією. Ці три ролі групи такі: представницька фігура, лідер і поєднувальна ланка.
Керівники виконують роль представницької фігури, коли перебувають у керівному становищі, очолюючи відповідну організацію. Як приклад їхніх дій у цій ролі можна навести їхню участь у ювілейних подіях, у різних церемоніях, ритуалах, інших офіційних виступах, відвідування важливих гостей, підписання документів.
Керівники здійснюють частину цих дій, коли відіграють роль лідерів. Це виявляється в їхніх взаєминах зі співробітниками (підлеглими). Так керівники намагаються створювати односпрямованість у меті співробітників і у меті організації. Повноцінна реалізація лідерської ролі забезпечує активізацію, мотивацію і стимулювання співробітників для виконання конкретних завдань.
Як правило, одночасно з виконанням однієї з двох зазначених ролей, керівники виконують також роль поєднувальної ланки — здійснення формальних і неформальних контактів із колегами і представниками інших організацій. Більшість дослідників вважають, що об'єми вкладеної праці як з тими, так з іншими однакові.
Інформаційні ролі менеджерів включають отримання і передачу інформації, яку найчастіше не цілком коректно подають технічні засоби організації інформаційних потоків. У цій своїй ролі керівник скоріше виступає диспетчером, який розподіляє інформацію між внутрішніми і зовнішніми робочими групами. Іноді ця роль важливіша порівняно з іншою, також необхідною роллю — розповсюджувача інформації. Як тільки певна інформація отримана, вона повинна бути селективно розподілена між виконавцями з урахуванням можливої вигоди як для них, так і для всієї організації. Також керівники найвищого рівня повинні інформувати нових висококваліфікованих співробітників, які працюють для здійснення цілей організації, її історії і майбутніх перспектив. І нарешті, керівник відіграє роль функціонера із зв'язків з громадськістю, у виконанні якої йому можуть сприяти професіонали в цій сфері, але за періодичну презентацію своєї організації перед зовнішніми групами «зацікавлених осіб» відповідальність несе особисто найвищий керівник. Для цієї ролі часто потрібно просто виголосити якусь стандартну традиційну промову. В іншому випадку, однак, це може бути вкрай напружене інтерв'ю під час виникнення серйозної проблеми.
Ролі при прийнятті рішень різноманітні і пов'язані з широким діапазоном проблем. Тут менеджер може діяти як підприємець і тоді прагне знайти таку бізнес-сферу, яка б надала йому нові можливості для самовираження. Підприємницька роль передбачає в умовах конкуруючих організацій готовність ризикувати, коли менеджер бере на себе функцію коректувати процес руху до мети, тобто виконує роль регулятора. Найчастіше керівникам доводиться виступати також розподільником ресурсів. І нарешті, кожен керівник грає роль посередника у переговорах із персоналом, синдикатами, акціонерами і зацікавленими особами.
Досвід переконує, що праця менеджера поєднує елементи управління з елементами вузькопрофесійних спеціальних даних. Це дії, пов'язані зі створенням і підтримкою ділових і інших зв'язків, з управлінням людською поведінкою і прийняттям відповідальності за успішне завершення роботи. І оскільки специфіка цієї праці дуже мінлива — за тривалістю, періодами і непередбачуваністю, важко, а іноді навіть і неможливо передбачити різноманітність завдань. Значну частину свого робочого часу менеджери витрачають на налагодження або подолання конфліктів і на вирішення невідкладних проблем.
Структура інформаційного забезпечення, яку використовують керівники, змінюється постійно залежно від того, про які дані йде мова і якою справою вони зайняті в конкретний момент. Вирішуючи поточні питання, менеджери найчастіше не мають часу для спеціальної діяльності — роботи у стратегічних напрямках або виробленні свого бачення близької або далекої перспективи.
Час являється унікальним ресурсом. Зі всіх інших найважливіших ресурсів найбільш рясними можна вважати гроші. Саме попит на капітал, а не його пропозиція встановлює межі економічного зростання і будь-якої продуктивної діяльності. Людей, а це третій лімітуючий ресурс, завжди можна найняти, хоча по-справжньому тямущі працівники попадаються досить рідко. На відміну від цих двох ресурсів, ніхто не може зайняти, найняти, купити або якимсь іншим чином добути більше часу.
Пропозиція часу абсолютно не варіює. Яким би високим попит на нього не був, пропозиція рости не буде. Час не має ціни, і його не можна виразити кривою граничній корисності. Більш того, час - це самий "швидкопсувний" продукт, і його неможливо зберігати.
Робота керівника полягає в тому, щоб бути ефективною. Чим би він не займався - бізнесом або працював в лікарні, в урядовій установі або в профспілковому комітеті, університеті або в армійському підрозділі, - від нього потрібне правильне виконання завдань, тобто чекають прояву ефективності.
Кожен співробітник в сучасній організації є таким, що "управляє", якщо через обійману посаду або наявні знання він відповідає за діяльність, яка безпосередньо впливає на здатність даної організації функціонувати і добиватися результатів. Наприклад, це може бути здатність виробничого підприємства випускати нову продукцію або збільшувати свою частку на даному ринку або здатність лікарні надавати кращий догляд за пацієнтами і т.д. Така людина зобов'язана ухвалювати рішення; його діяльність не може зводитися до виконання наказів. Він повинен нести відповідальність за свою діяльність. Передбачається, що через свої знання він більш ніж хто-небудь інший здатний ухвалювати правильні рішення.
Існують п'ять основних елементів для підвищення ефективності праці працівника управління.
1. Ефективні керівники повинні знати, на що вони витрачають свій час. Уміння контролювати свій час є найважливішим елементом продуктивної роботи.
2. Ефективні керівники повинні концентруватися на досягнення, що виходять за рамки своїх організацій. Їм слід бути націленими не на виконання роботи як такий, а на кінцевий результат. Хороший керівник, перш ніж приступити до виконання того або іншого завдання, ставить собі питання: "Яких результатів я повинен досягти?" Сам процес роботи і її методи відходять для нього на другий план.
3. Ефективні керівники повинні будувати свою діяльність на переважних, сильних якостях, як власних, так і менеджерів, колег і підлеглих, а також зобов'язані відшукувати позитивні моменти в конкретних ситуаціях.