Таблиця 2
Баланс робочого часу ЧП «Спик-ап» за рік
| Показник | Розрахунок | План | Факт | Відхилення |
| 1. Календарний час, дн. Зокрема:- святкові дні- вихідні дні2. Номінальний фонд робочого часу, дн.3. Нез'явлення на роботу, дн.Зокрема:- щорічні відпустки- відпустки по навчанню- відпустки по вагітності і пологам- додаткові відпустки (вихідні дні), що надаються за рішенням підприємства і адміністрації- хвороби- нез'явлення по дозволу адміністрації- прогули- простої4. Явочний фонд робочого часу5. Номінальна тривалість робочої зміни, година.6. Бюджет робочого часу, година.7. Перерви в роботі, що надаються жінкам-матерям на годування дитини8. Внутрішньозмінні простої9. Пільговий час підліткам10. Святкові дні (скорочені)11. Корисний фонд робочого часу в рік, годин12. Середня тривалість робочого дня, година. | 365 днів за календарем365 - виходн. і святкові.рядок 2 - рядок 38 годинрядок 4 * рядок 5рядок 6 - рядки 7-10рядок 11 / рядок 4 | 365249-1993815944---928150167,5 | 365249-82008656001125928635477,8 | ---+ 6207-+49656+1125-48531+0,3 |
Загальні втрати робочого часу визначаються на основі балансу робочого часу як різниця між часом, фактично відпрацьованим всіма робочими за звітний період (без урахування наднормового годинника), і плановим часом, передбаченим для виконання завдання по випуску продукції, скоректованого на фактичну чисельність робочих.
Розраховуючи непродуктивні витрати робочого часу, пов'язані з виготовленням і виправленням браку, менеджери повинні визначити:
1. Питому вагу заробітної плати виробничих робочих в собівартості проведеної товарної продукції - відношення заробітної плати виробничих робочих до собівартості продукції.
2. Заробітну плату в собівартості остаточного браку - твір втрат від браку і питомої ваги заробітної плати виробничих робочих в собівартості.
3. Питому вагу заробітної плати виробничих робочих у виробничій товарній продукції за вирахуванням сировини і матеріалів, комплектуючих виробів і напівфабрикатів - відношення заробітної плати виробничих робочих до собівартості продукції за вирахуванням матеріальних витрат.
4. Заробітну плату робочих по виправленню браку - витрати на виправлення браку і питому вагу заробітної плати виробничих робочих в товарній продукції за вирахуванням сировини і матеріалів.
5. Середньочасову заробітну плату робочих - заробітну плату всіх робочих, що ділиться на відпрацьований всіма робочими час.
6. Заробітну плату робочих в остаточному браку і на його виправлення - сума заробітної плати по виготовленню браку і заробітної плати по його виправленню.
7. Робочий час, витрачений на виготовлення забракованих виробів і їх виправлення, - відношення заробітної плати робочих в остаточному браку і на його виправлення до середньочасової заробітній платі робочих.
Для аналізу робочого часу менеджерів ЧП «Спик-ап» використовується метод моментних спостережень. Характерною особливістю методу моментних спостережень є те, що спостерігач не знаходиться безперервно на робочих місцях, а відвідує їх періодично через випадкові інтервали часу. За допомогою моментних спостережень можна аналізувати структуру робочого часу практично на будь-якій кількості об'єктів.
Спостереження керівники ЧП «Спик-ап» проводять, послідовно обходячи вибрані робочі місця і відзначаючи на фіксажних пунктах умовними знаками в наглядовому листі вид діяльності.
За наслідками моментних спостережень визначають:
1. ступінь використання робочого часу великим числом виконавців і ступінь використання в часі великої кількості устаткування;
2. структуру і встановити питому вагу і абсолютні значення окремих елементів витрат робочого часу виконавця.
Менеджери ЧП «Спик-ап» займається напруженою інтелектуальною працею, для якої є характерним використання в роботі трьох основних блоків:
- Блок накопичення і обробки нової інформації
- Блок віддачі і розподілу інформації
- Блок відпочинку і релаксації.
Порушення пропорцій між даними блоками або ігнорування одного з них призводить до зменшення працездатності, а отже, ефективності праці. Підтримка режиму стійкого особистого і організаційного розвитку в довгостроковій перспективі, високого рівня здоров'я і творчої активності шляхом оптимального поєднання режимів функціонування і розвитку є основною умовою стабільної роботи ЧП «Спик-ап».
Дослідження виявило основні причини, що примушують менеджерів ЧП «Спик-ап» витрачати час дарма:
1. Телефонні дзвінки.
2. Відвідувачі.
3. Погано організований обмін інформацією між підрозділами.
4. Проблеми з комп'ютерним устаткуванням.
5. Зміна черговості робіт, що нав'язується колегами.
6. Недолік організаційного планування.
7. Невміння слухати інших людей.
8. Незадовільна організаційна структура.
9. Плутанина в пошті.
10. Виправлення помилок, яких можна було б уникнути.
11. Нерішучість в ділових питаннях.
12. Погано організовані і скоординовані збори.
13. Відволікаючі чинники на робочому місці.
14. Надмірна офісна бюрократія.
15. Даремні дискусії про свою роботу і роботу інших.
Багато управлінців і менеджерів, що працюють в ЧП «Спик-ап», вважають за краще самим виконувати те, що могли б доручити іншим співробітникам, посилаючись при цьому на недосвідченість і неписьменність своїх підлеглих. Це явище свідчить, скоріше, про відсутність досвіду делегування повноважень і невміння навчити персонал необхідним функціям, ніж про високі достоїнства управлінця. Роблячи менше, досягай більшого - ось головний девіз грамотного керівника. Для того, щоб заробити мільйон, одному необхідно старанно трудитися довгі роки, іншому досить зробити один телефонний дзвінок. Все залежить від вибору пріоритетів і впорядкованості дій в певному проміжку часу. Правильно делегуючи повноваження, менеджери вивільнять час для творчої роботи і, отже, а отже активніше розвиватися в потрібному напрямі.
Управлінська праця передбачає врахування низки формальних і неформальних елементів цієї праці і відповідних кількісних критеріїв для її оцінки. От чому вона спрямована переважно на поліпшення ефективності використання людського фактора як основного носія стратегічного конкурентного потенціалу. Це означає, що для стратегічного управління людськими ресурсами в організаціях важливо задовольнити потребу останніх у кваліфікованому, лояльному і високомотивованому персоналі.
3. Шляхи вдосконалення роботи менеджерів ЧП «Спик-ап»
У менеджерів ЧП «Спик-ап» є значно більше перспективних завдань, чим часу, необхідного для їх вирішення. У такому ж співвідношенні знаходяться сприятливі можливості і люди, здатні успішно їх використовувати. Саме тому дуже важливо визначати, які завдання повинні бути вирішені в першу чергу, а які залишені на "потім", як що мають менше значення. Питання всього лише в тому, хто ухвалює рішення - керівник або обставини? Так або інакше, завдання підганяються під наявний час, а сприятливі можливості реалізуються у міру появи здібних на це людей.
Якщо ж обставини, а не керівник, ухвалюють рішення, то завдання, швидше за все, так і залишаться невирішеними. Тому що в цьому випадку не знайдеться часу на реалізацію найбільш важкої з них. Жодне завдання не можна вважати вирішеним, поки воно не стане частиною дії і поведінки організації. Це майже завжди означає, що жодне завдання не можна вважати виконаним, якщо інші люди не виявлять особистої зацікавленості в її рішенні, не знайдуть нові шляхи виконання старих робіт, не сприймуть нової діяльності і взагалі не перетворять задуманий керівником проект на свою повсякденну діяльність. Якщо ж цим нехтувати через нестачу часу, то всі зусилля будуть витрачені даремно. В результаті опиниться, що керівникові не вдалося вибрати пріоритетні напрями.
Але встановлення пріоритетів - це не ще найголовніше. Більш того, це досить просто зробити і під силу буквально кожному. Причина, по якій майже немає керівників, здатних концентруватися, лежить в складності визначення завдань "другого плану", тобто не першої важливості, і їх послідовного втілення в життя.
Ухвалення рішень є всього лише одному із завдань, що стоять перед керівником. Цей процес займає вельми незначну частину його часу. Проте ухвалення рішень - це типово управлінське завдання і тому заслуговує спеціального розгляду в рамках аналізу ефективності керівника. Від ефективних керівників чекають ефективних рішень. Вони систематично і в певній послідовності ухвалюють такі рішення. Але процес цей на подив не схожий на те, що в багатьох книгах представлено як "ухвалення рішень".
Керівники виконують роль представницької фігури, коли перебувають у керівному становищі, очолюючи відповідну організацію. Як приклад їхніх дій у цій ролі можна навести їхню участь у ювілейних подіях, у різних церемоніях, ритуалах, інших офіційних виступах, відвідування важливих гостей, підписання документів.
Керівники здійснюють частину цих дій, коли відіграють роль лідерів. Це виявляється в їхніх взаєминах зі співробітниками (підлеглими). Так керівники намагаються створювати односпрямованість у меті співробітників і у меті організації. Повноцінна реалізація лідерської ролі забезпечує активізацію, мотивацію і стимулювання співробітників для виконання конкретних завдань.
Як правило, одночасно з виконанням однієї з двох зазначених ролей, керівники виконують також роль поєднувальної ланки — здійснення формальних і неформальних контактів із колегами і представниками інших організацій. Більшість дослідників вважають, що об'єми вкладеної праці як з тими, так з іншими однакові.