Анализ управления предприятием на примере кондитерской фабрики (стр. 8 из 10)
Рисунок 3.1- Объемы сбыта продукции ЗАО «Кондитерпром» по регионам России
На рисунке 3.1 видно, чо 63 % продукции фабрики реализуется в Республике Бурятия. Кроме того, 11 % и 10 % сбыта приходится на Читинскую и Иркутскую области соответвенно.
На сегодняшний день ЗАО «Кондитерпром» подвержена значительной конкуренции со стороны производителей на рынке кондитерских изделий. Продукция кондитерских фабрик достаточно разнообразна, но существуют определенные традиционные ассортиментные группы. Это карамель (леденцовая, молочная, фруктовая), ирис, конфеты, глазированные шоколадные, зефир, пастила, вафли, ряд сахарного и сдобного печенья, торты и пирожные. Целесообразно проводить конкурентный анализ по выделенным выше ассортиментным группам.
Определим все фирмы, которые можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов:
ОАО «Сладко»
ОАО «Южуралкондитер»;
ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский»;
ОАО Комбинат кондитерский «Спутник».
ЗАО «Кондитерпром» поставило для себя целью усовершенствовать и изменить ассортимент продукции за счет шоколадных и вафельных изделий высокого качетсва изделий. Проведем анализ по данному продукту продукции нашего предприятия и конкурентов:
Таблица 3.4 - Балльная оценка конфет глазированных, шоколадных
| № | Факторы, влияющие на сбыт товара | Весомость фактора в балах | Оценка в сравнении с товаром конкурента | Интегральная оценка в балах | ||||||
| I | III | IV | V | I | III | IV | V | |||
| 1 | Качество | 35 | 4 | 5 | 3 | 5 | 140 | 175 | 105 | 175 |
| 2 | Разнообразие | 10 | 4 | 5 | 4 | 5 | 40 | 50 | 40 | 50 |
| 3 | Способы продажи | 10 | 5 | 4 | 4 | 4 | 50 | 40 | 40 | 40 |
| 5 | Эстетичность упаковки | 15 | 5 | 5 | 5 | 4 | 75 | 60 | 75 | 60 |
| 6 | Цена | 25 | 4 | 5 | 3 | 4 | 100 | 125 | 75 | 100 |
| 7 | Условия оплаты | 5 | 4 | 4 | 4 | 4 | 20 | 20 | 20 | 20 |
| Интегральная оценка | 100 | 425 | 470 | 355 | 445 | |||||
Таблица 3.5 - Балльная оценка вафлей
| № | Факторы, влияющие на сбыт товара | Весомость фактора в балах | Оценка в сравнении с товаром конкурента | Интегральная оценка в балах | ||||||||
| I | II | III | IV | V | I | II | III | IV | V | |||
| 1 | Качество | 35 | 5 | 5 | 4 | 4 | 3 | 175 | 175 | 140 | 140 | 105 |
| 2 | Разнообразие | 10 | 4 | 5 | 4 | 4 | 4 | 40 | 50 | 40 | 40 | 40 |
| 3 | Способы продажи | 10 | 5 | 5 | 4 | 4 | 4 | 50 | 50 | 40 | 40 | 40 |
| 5 | Эстетичность упаковки | 15 | 4 | 5 | 5 | 4 | 5 | 60 | 75 | 75 | 60 | 75 |
| 6 | Цена | 25 | 4 | 4 | 3 | 4 | 5 | 100 | 100 | 75 | 100 | 125 |
| 7 | Условия оплаты | 5 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 20 | 20 | 20 | 20 | 20 |
| Интегральная оценка | 100 | 445 | 470 | 390 | 400 | 405 | ||||||
Где,
I –ЗАО «Кондитерпром»;
II-ОАО «Сладко»
III-ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский»;
IV-ОАО «Южуралкондитер»;
V-ОАО Комбинат кондитерский «Спутник».
Как мы видим продукци ЗАО «Кондитерпром» вполне конкурентноспособна.
Я считаю, что необходимо наладить производство вафельных тортов, стогласно опросу в рамках проводимых маркетинговых исследований, наибольшее предпочтение люди отдают вафельным тортам,но на данный момент они не всегда дешево стоят.
Рис. 3.2
ЗАО «Кондитерпром» наладив выпуск вафельных тортов значительно увеличит свой товароборот.
Развитие производственных мощностей позволит расширить совй сегмент на рынках Иркутской, Читинской, Амурской области, Красноярского, Хабаровского, Приморского края, Республика Бурятия, Монголии. Емкость данного рынка по оценкам составляет порядка 1600 тонн фасованных и 600 тонн весовых вафель в месяц. Доля контролируемого рынка, которую можно освоить предприятию
Итогом анализа внутренней среди макроокружения является матрица SWOT.
Таблица 3.6
| Возможности - способность увеличить долю занимаемых рынков сбыта; - включение предприятия в перечень традиционных импортеров; - наличие новых технологий вафельного производства; - рост спроса на рынке; - получение дополнительного конкурентного преимущества в результате роста тарифов на транспортные услуги; поддержка со стороны Правительства | Угрозы - внедрение на рынок конкурентов; - изменение покупательских предпочтений; - неблагоприятное изменение торговой политики МНР; -- принятие законов о дополнительных отчислениях на природоохранные мероприятия; - протекционистская политика правительств соседних регионов | |
| Сильные стороны - высокие производственные возможности - широкий ассортимент - ведущие конкурентные позиции на внутреннем рынке - сформирован положительный имидж перед потребителями - наличие квалифицированного персонала - опыт в продвижении новых товаров на рынок -наличие стратегии дальнейшего развития -наличие собственных оригинальных рецептур при сохранении традиционных технологий - развитая сбытовая сеть | Стратегия роста (увеличение доли на рынке, расширение ассортимента предлагаемой продукции, повышение производительности труда) - расширение ассортимента продукции - повышение производительности труда - повышение эффективности производства | Стратегия сокращения издержек производства - расширение производства за счет заемных средств |
| Слабые стороны - Слабое использование преимуществ -Отсутствие достаточных заемных средств конкурентных - - низкая прибыльность из-за несовершенной технологии производства и его высокой энергоёмкости; - - катастрофический износ основного технологического оборудования; -технического перевооружения производства; - -недостаточное качество готовой продукции и её упаковки - низкая прибыльность деятельности организации; - недостаток собственных финансовых ресурсов для проведения | Стратегия развития товара. (расширение ассортимента, повышение качества продукции); - приобретение необходимого оборудования; - повышение квалификации персонала. | Стратегия сокращения - Высокая зависимость от конкурентов -Высокая зависимость от поставщиков Сезонная зависимость |
Данный анализ позволил нам выявить круг стратегических альтернатив дальнейшего развития предприятия.
Из теории рыночно ориентированных систем управления известно, что результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем решения проблем. Использование возможностей предприятия — признак удачно выбранной стратегии предприятия.
С целью расширения сегмента рынка в данных регионах фабрика может применить такую форму организации бизнеса как франчайзинг, потому что фабрика использует канал реализации, который подразумевает наличие мелкооптового торговца, посредством которого товар доходит до потребителя. Уже на данный момент на территории республики имеется сеть фирменных магазинов. Франчайзинг означает использование, каким либо предприятием, сохраняющим свою юридическую независимость, марки другого предприятия. Фирменные магазины были переданы в аренду юридическим (физическим) лицам. При этом необходимым и основным условием договора аренды является реализация кондитерских изделий в оговоренных объемах. ЗАО «Кондитерпром» обязала предпринимателей выкупивших ее фирменные магазины не менять профиль торговли в течении нескольких лет. Таким образом, у фабрики появляется возможность реализовывать продукцию через магазины в тех же объемах не отвлекая оборотные средства на содержание магазинов и закупку товаров для поддержания ассортимента. Поэтому продажа франшиз позволила расширить сегмент на уже существующих рынках, а развитие товара позволило бы обеспечить высокую конкурентоспособность товара.
Также большое внимание стоит уделить позиционированию товара и его рекламе не только на новых рынках, но и в нашем городе.
Отметим основные принципы для позиционирования товара ЗАО «Кондитерпром» в целевом сегменте:
- позиционирование, основанное на отличительном качестве товара – использование натуральных ингредиентов;