· Поддерживать в коллективе атмосферу дружбы, товарищества, взаимопомощи и уважения.
· Развивать корпоративную культуру.
· Открыть новые рабочие места.
Цели групп влияния.
Собственники предприятия.
· Создание условий для долголетней успешной работы предприятия.
· Получение прибыли.
Руководство предприятия.
· Формирование коллектива, способного решать сложные производственные задачи и проблемы.
· Сохранение и, желательно, рост заработной платы коллектива и своей.
· Развитие материально – технической базы предприятия.
Персонал.
· Занятость.
· Высокая зарплата.
· Профессиональный рост.
Клиенты предприятия.
· Получение возможно большего количества добротных услуг за меньшие деньги.
· Концентрация возможно большего количества добротных услуг в одном месте.
· Культура производства.
· Душевность в общении.
Конкуренты.
· Увеличение доходности собственного бизнеса.
· Если получится, уничтожить конкурентов, т.е. нас.
Государство, его органы и чиновники.
· Выжать как можно больше денег (в т. ч. и себе лично).
Интересы у всех разные. Поэтому для достижения своих целей предприятие должно предпринимать какие-то наступательные и защитные действия.
Краткосрочные цели предприятия на 2006 год.
Рыночные цели, маркетинг.
· Провести комплексное маркетинговое исследование брянского рынка с целью выяснения: какие из услуг автомобильного профиля пользуются наибольшим спросом.
· Расширить ассортимент предлагаемых услуг и оборудования.
· Сформировать стратегии корректировки цен, оставив средний уровень неизменным.
· Провести мероприятия по продвижению (стимулирование сбыта, реклама в специализированных печатных СМИ, Internet-реклама, рассылка рекламных изданий).
· Разработать PR-политику компании и проведение в её рамках мероприятий для поддержания имиджа стабильного предприятия.
Производственные цели.
· Закончить ремонт производственных помещений.
· Установить и запустить лежащее на складе оборудование.
· Реорганизовать складское и инструментальное хозяйство.
· Увеличить производительность труда установщиков на 20% (в денежном выражении).
Организационные цели.
· Улучшить менеджмент на предприятии с разграничением обязанностей и полномочий каждого сотрудника.
· Создать автоматизированную систему прохождения заказов на услуги, клиентов и их автомобилей по этапам работ от встречи клиента до выдачи готового автомобиля.
· Создать компъютерную сеть и базу данных на основе программного комплекса «1С» для улучшения учета и контроля всего, в том числе и финансов.
· Реорганизовать систему начисления зарплаты для повышения заинтересованности сотрудников в улучшении качества и скорости выполнения работ.
· Увеличить средний уровень зарплаты сотрудников на 15%.
· Изыскать возможности для обучения сотрудников и повышения уровня их квалификации.
Финансовые цели
· Увеличить объем продаж услуг предприятия на 20%.
· Уменьшить величину постоянных издержек на 5%.
· Увеличить прибыль на 400%.
Возможно ли достижение такого финансового результата?
Для проверки в первом приближении такой возможности будем исходить из ряда условий и ограничений, связанных с деятельностью предприятия и особенностями внутреннего финансового учета.
· Расчет ведется для оценки месячного результата.
· При увеличении пропускной способности предприятия есть резервы по снижению постоянных издержек, кроме зарплаты установщиков (производственных работников).
· Средняя ежемесячная прибыль предприятия составляет 5% выручки за оказанные услуги.
· Работа каждого установщика приносит в среднем 20000 р. выручки в месяц.
· Заработная плата установщика составляет 40% от сделанного, т.е. 8000 р. в месяц.
· Всего установщиков 10 человек.
Итак.
В текущий момент времени:
Ежемесячная выручка ТВыр. предприятия от работы 10 установщиков,
ТВыр = 20000*10 = 200000 р.
Фонд заработной платы ТФЗп,
ТФЗп = 200000*40% = 80000 р.
Постоянные издержки ТИзд = 110000 р.
Текущая прибыль ТПр,
ТПр = ТВыр-ТФЗп-ТИзд = 200000-80000-110000 = 10000 р.
Расчетные показатели:
При увеличении производительности труда и выручки на 20%,
Расчетная ежемесячная выручка РВыр,
РВыр = ТВыр+20% = 200000+20% = 240000 р.
Фонд заработной платы РФЗп,
РФЗп = 240000*40% = 96000 р.
Расчетные постоянные издержки,
РИзд = ТИзд – 5% = 110000-5% = 104500 р.
Расчетная прибыль РПр,
РПр = РВыр-РФЗп-РИзд = 240000-96000-104500 = 39500 р.
Рост расчетной прибыли по отношению к текущей,
Рост = (Рпр/ТПр)*100% = (39500/10000)*100% = 395%
Чуть-чуть не хватает до запланированных 400%, но это пережить можно.
По зарплате сотрудников. У установщиков она автоматически увеличивается на 20%. У тех, кто не занят непосредственно в производстве, все в руках учредителей. Еще, что касается установщиков: возможно введение системы штрафных санкций за нарушения производственной и технологической дисциплины. Исходя из этого следует говорить о среднем 15%-ом повышении зарплаты.
3.3 Обоснование базовой стратегии роста
Стратегия – долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, приводящее ее к целям в условиях изменяющегося конкурентного окружения. Стратегию понимают как направление движения в сторону конечного состояния и оставляют свободу выбора для конкретного направления развития с учетом изменения ситуации.
Стратегия маркетинга – это долгосрочное направление развития предприятия в изменяющейся рыночной среде, на основании которого предприятие рассчитывает решить свои маркетинговые задачи и которое включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на него. Т.е. это концентрация сильных сторон предприятия на тех факторах рынка, которые более всего мешают предприятию приблизиться к цели.
Разработка маркетинговой стратегии начинается с глобальной стратегии, которая включает в себя следующие основные направления:
1. Стратегию интернационализации, предусматривающую освоение новых зарубежных рынков, и экспорт не только товара, но и капитала. Это нам в обозримом будущем не грозит.
2. Стратегия диверсификации – освоение новых товаров и распространение их на новые рынки. Новые рынки нам не интересны в настоящее время, а вот новые товары (товаром предприятия являются услуги по работам с автомобилями) – это интересно. Проведенный анализ рынка показал, что мы можем использовать этот путь роста. Диверсификация бывает:
a. Концентрической, когда происходит пополнение номенклатуры изделиями, которые технически похожи на существующие. Это наиболее естественный для нас путь развития через внедрение новых товаров (услуг), технически и технологически похожих на уже используемые и отработанные. Примером по нашему предприятию может служить начало работ с видеосистемами.
b. Горизонтальной, когда происходит внедрение новых видов товаров, не связанных с уже существующими, но могущих вызвать интерес у существующих клиентов. Примером у нас может быть мойка, чистка, полировка автомобиля.
c.Конгломеративной, когда внедряются товары абсолютно новые для существующего рынка. Примером может быть монтаж на автомобили спецсигналов.
3. Стратегия сегментации – углубление насыщенности предлагаемыми товарами всех групп потребителей и выбор максимальной глубины рыночного спроса. Для выполнения этого предполагается разработать новую ценовую политику предприятия, ориентированную на дифференцированный подход к запросам и возможностям клиентов.
4. Технологическая стратегия – автоматически вытекает из миссии предприятия. Высокое качество невозможно без современных технологий.
5. Стратегия инноваций – ориентирована на создание новых товаров, основана на знаниях рынка и наличии ноу-хау. Используется в нашей работе.
В зависимости от доли на рынке предприятие может выбрать одну из следующих стратегий:
1. Атакующая – активные, агрессивные действия с целью расширения рыночной доли. Для нас подходящая отчасти, так как мы не сможем подкрепить её ресурсами в полной мере.
2. Оборонительная – ориентирована на сохранение своей доли на рынке и удержание своих позиций. Это нижний возможный предел. Длительная ориентация на эту стратегию может привести к смерти предприятия.
3. Стратегия отступления в нашем случае неприемлема, съедят конкуренты.
По модели Портера сформулированы три стратегические рекомендации, которые определяют стратегию развития предприятия. В нашем случае, возможно, реализовать две последние из них:
1. Стратегия преимущества по издержкам – направлена на сокращение затрат. В нашем случае идти по этому пути бессмысленно, никогда предприятие, легально работающее не сравнится с частником – нелегалом.
2. Стратегия дифференцирования. Основная цель – создать продукт, который будет отличаться от конкурентов. Это приведет к тому, что потребитель будет связывать товар с маркой фирмы, а это снижает чувствительность к цене и дает конкурентные преимущества.
3. Концентрация на сегменте – это обработка одного или нескольких сегментов и достижения в них лидерства по затратам или особого положения. Так вот, по затратам мы не сможем конкурировать, а добиться особого положения – это можно.
Итак, глобально принимается стратегия диверсификации во всех её видах – как базовая стратегия развития предприятия. Одновременно для уже освоенного рынка применяем стратегию сегментации. Всё это делаем отталкиваясь от оборонительной стратегии в сторону агрессивной.
3.4 Обоснование маркетинговой стратегии по матрице развития товара/рынка
Для классификации продуктов и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продаж или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок применим матрица Анзоффа (таблица 8).